永远“像怪胎一样思考”

你確定辭職不是一個好點子?在《像怪胎一樣思考》(Think Like a Freak) 一書中,斯蒂芬·J.杜博納 (Stephen J. Dubner) 和斯蒂文·D.裡維特 (Steven D. Levitt) 認為我們通常對自認為瞭解的事情過分自信,並且建議人們換一種思考方式來解決問題或做決定。

最近杜博納以沃頓知識線上系列客座教授的身份訪問沃頓商學院時,沃頓商學院管理學教授亞當·M.格蘭特 (Adam M. Grant) 就杜博納的新書對他進行了採訪。在採訪中,杜博納解釋了為什麼我們應該勇敢地說“我不知道”。

以下為編輯後的訪談內容:

亞當·格蘭特:你的書一向讀起來令人著迷,並且已經產生了一種國際影響力。你最近的一本新書是《像怪胎一樣思考》,是什麼激發你寫這本書?

斯蒂芬·J.杜博納:我是一個記者,在《魔鬼經濟學》(Freakonomics) 之前,我就寫過一篇關於斯蒂文·裡維特和他的怪誕經濟研究和文章。當時我正在寫另一本關於金錢心理學的書……當時我對行為經濟學很感興趣。

我在書中寫到了裡維特,後來有人覺得如果我跟裡維特合作應該是個不錯的想法。我們確實合作寫了《魔鬼經濟學》,這本書非常成功。我們沒想到這本書會成功……然後我們想,“要不要再寫一本?”我們用了兩年的時間才決定要不要再寫一本,能不能想出好的題材。於是我們寫了第二本書。到了第三本的時候,我們很確定不會再寫了,因為我們不想把這當成牟利的手段,打破了出版商和代理商的願望。任何時候,只要特許經營權擺在人們面前,他們就想抓住機會,盡情牟利。但我們的動機略微不同,我們覺得自己已經獲得好處了,並且很幸運地寫到了點子上。我們不想再從中牟利了,除非我們有自己的確覺得驕傲的材料可寫。這一次我們又花了幾年時間為我們的另一本書設計框架,這就是我們的第三本書,《像怪胎一樣思考》……

我們收到了許多人的反響,大部分都是郵件,這一點很棒。在數字革命所創造出來的所有新事物中,最酷也最簡單的便是你可以和自己做閱讀的這本書的作者進行交流。過去你必須寫信給出版商,希望他們可以把信轉達給作者,但他們從來不會幫你轉達。人們告訴我們他們看到的這個世界的毛病、問題以及疑問。我們不可能對所有的問題作出解釋,這太困難了。回復一封郵件可能要花上數月時間做研究,一天就別想了。

與其試著回答這些如同眾多碎片一樣聚集起來的問題,並且還回答不上來,我們想,“不如寫一本可以代表整個世界,或者可以代表那些希望同我們一樣思考的人的書吧!”我們希望制定一套解決問題的規則、一幅藍圖。書裡不一定都是關於怎樣解決問題的,還有很多我們試圖做的事情。這就是這本書的樣子,這本書通過一種有趣、引人入勝卻又貼合現實的方式來思考這個世界的實際運轉模式,思考刺激因素怎樣發揮作用,以及人們是怎樣實際應對這些誘因的,而不是他們說自己會怎樣做。如果你想解決企業、政府或自己家庭的某一問題,不管問題大小,你都可以略微增加自己解決問題的勝算。這就是這本書的觀點。

格蘭特:你確實實現了這些目標。你以一個前提為引子,即我們每一個人都應該多說“我不知道”,這個前提是怎樣來的?

杜博納:我認為這主要是因為我的合著者,斯蒂文·裡維特是一個生活在學術圈子裡的人,也就是你們的圈子。而我是一個作家,我整個成年時期都從事記者這一行業。如果我們假裝自己不管什麼時候都知道所有問題的答案,那麼我們兩個就沒有工作可做了。我做記者的前提是,去找那些知道有趣的、有價值的或者被隱瞞的事情的人,然後採訪他們,試著把事情挖掘出來。所以你必須承認自己不知道的事情。

好的學術研究就像好的醫學研究、好的物理或者工程研究,盡力去弄清楚一些你尚不知道答案的問題。一旦進入了這種思維模式,你就會找到與眾不同的方法。你會認可自己所知道的一些事情,可能並沒有很多,並且承認自己不知道的事情。為了弄清楚你需要知道的事情,你必須制定一個實驗框架,收集回饋資訊等等。

我剛剛所說的聽起來近乎荒唐地平淡,現代社會有許多巨型象限,特別是在企業和政府中,在這些機構中,人們一直都在假裝自己知道某一問題的答案,或者某一問題的解決方案。我知道這是為什麼,我知道人們這樣做的動機,我知道這是名譽在作怪。誰都不想被認為無知或愚笨。如果我是一個政治家,人們會說:“州長啊,參議員啊,我們這裡的學校剛剛發生了一起可怕的大規模槍擊案。如果你可以採取什麼措施,並且所有的措施現在都可以到位,你會做什麼來預防未來此類事情的發生?”

按照常規,這個政治家會說:“我告訴你,我會做三件事來防止此類事情的發生。”但如果繼續跟進這個問題,“你有什麼根據嗎?有沒有任何經驗性的理由讓你認為這些措施可以奏效?”通常情況下,答案是沒有,雖然我很不想說沒有。你可以看出在特定的領域,比如政治和商業中的誘因是不一樣的。在商業中,人們很希望把事情做對,但是由於缺乏較為成熟的任期規定,巨大的同行壓力會迫使你成為那個知道答案,制定計劃的人。

常常可以看到這樣的經驗法則和基本工作方法:一個企業說,“我們需要制定一項計畫或一個方案。把我們公司最優秀的二十個人集中在一個房間裡,給一小時讓他們思考。這就是‘二十人時間’。我們要想出最好的方案,把所有的資源都用來實施這個方案。”這樣做有多少勝算?如果這是科學的話,那麼這種方法產生好結果的概率有多少?幾乎沒有。

也有反面例子,比如穀歌。谷歌公司允許其工程師花費20%的工作時間研究個人項目,他們有很多點子,即使大部分點子都不怎麼好,但分流的過程自然會起作用,人們通過科學方法或憑藉經驗可以得出他們怎樣可以真正地學到東西。一旦你做了幾次試驗,或者一些小範圍的工作,你就可以在其中投入一些資源。

我覺得在這方面企業可以做得更好。但我也認為大多數企業都正朝著正確的方向邁進。數字革命在這方面發揮了很大作用,因為如今收集資料變得很簡單也很廉價,可以通過A-B測試或A到Z測試得出哪一方案可以真正發揮作用。

格蘭特:最近進行的一些測試展現了數字革命的積極方面,這些測試中有你喜歡的嗎?這些測試不同於以前那些眾所周知的錯誤決定,那些決定本可以在有一定依據的基礎上做出,但卻沒有。有沒有哪些突出的例子?

杜博納:我告訴你一個例子……幾年前我對這些測試做了報告,我根本不知道它們可以起到多大作用。我支持這個點子是因為聯邦政府正在實施這個點子,但聯邦政府通常情況下都表現得很糟糕,他們是最差的。如果你仔細想一下,你就知道為什麼了。從理論上來說,他們處於頂端位置,五十個州政府以及所有的市政府都在聯邦政府之下。所以聯邦政府的位置決定了他們不會從微觀著眼。我明白這一點。

但我覺得聯邦政府的“力爭上游”(Race to the Top) 教育計畫是一個相當不錯的想法。同樣的,我不知道這個計畫能起到多大作用。他們首先設立了一場比賽,這意味著有刺激因素比沒有,或者比起以前的一些負面增援更有可能發揮作用。教育部部長阿恩·鄧肯 (Arne Duncan) 和奧巴馬總統對各州人民說,“我們必須思考如何完善我們的教育體系,或者對我們的教育體系做出全新的思考。”你信不信,談到這個話題我可以說上好幾年。因為教育事業如此複雜,包含著各種各樣的投入和產出。人們會很容易地想到那些“靈丹妙藥”:提高教師工資,或者解散公會,縮小課堂規模等。每個人都喜歡這些。

但教育的前景非常複雜。教育部說,“我們去了所有的五十個州,我們希望每一個州都能想出一個可以奏效的好計畫、好點子和好方案。如果方案奏效的話,我們會買單。這樣我們就有機會把這個方案實施起來,再把它標準化推廣。”這樣想是對的,從小處思考。不要假裝你知道問題的答案,去做實驗,收集回饋,這就是《像怪胎一樣思考》這本書的前提。

格蘭特:你在書中舉了一些很有趣的例子,這些例子可能超越了大多數讀者願意做的範圍。比如你讓人們同意你可以隨意地叫他們做一些事情,比如要求加薪,辭職,甚至和對他們有重要意義的人分手。這後面的邏輯是什麼呢?

杜博納:是因為一個播客節目。我們做了一個魔鬼經濟學電臺和廣播節目。曾做過一期我很喜歡的節目,這期節目話題十分精彩,把資料和經驗性的思考方式與故事敘述結合起來,這也是我的傳統。這期節目叫做“放棄的好處”,在某種程度上,這是一個經濟上的論點,我們大多數人都已經習慣於不放棄,我們習慣性地認為放棄就是失敗,是失敗的一種形式。我們怎麼知道這就是真的呢?

你可以退出一個專案,放棄一份工作,一場戰爭和一段關係……,但迫於放棄的代價、同行的壓力,或者你自己的道德立場,你可能不想退出。我們試著去思考放棄可以帶來哪些好處。我們認為放棄有一個很大的好處,但人們真的很不善於估算機會成本,總是想著如果退出他們還能做什麼等等之類的。

但事實是想要得到這方面的資料真的很難,你不可能走進一個大型學區,說,“我要一千個孩子,我要把他們完全混合起來,沒有年級差別。然後隨機地強迫一半的人退學,不允許他們再回到學校,等到十年、二十年或者三十年後,我們再來看他們的生活變成了什麼樣兒。”這可能是一種做實驗的方式,但當然我們不能這樣做。

那些可能會退學的人與不會退學的人是有差別的,所以對他們的比較並不是等值的。因此我們為那些需要做決定的人建立了一個叫“魔鬼經濟學實驗”(Freakonomics Experiments) 的網站,“我應該辭職去讀研究生嗎?”“我應該去參軍還是繼續幹自己的工作?”“我應該離開我的男朋友/女朋友/丈夫/妻子嗎?”“我應不應該紋身?”

如果他們確實需要做決定,而且真的猶猶豫豫不能決定,那我們就會幫助他們,為他們擲一枚硬幣。我們會讓他們在告訴我們情況之前,預先填寫一份調查表,然後他們再決定是否要跟隨硬幣,因為我們無權讓他們跟隨硬幣的決定。我們稍後會對他們的情況繼續跟進研究,看看他們最終的決定是什麼。

有很多不同類別的決定,也有各種各樣的結果,而且這項研究還尚未實施,但簡單地說便是,當人們放棄一些他們考慮是否要放棄的事情,他們的生活似乎要變得好一點。即使他們的生活沒有變糟,你也可能會說這是一個相當不錯的賭博。我們應該把放棄看作一個好的選擇,但如果你總想著文斯·隆巴蒂 (Vince Lombardi) 的那句話,“放棄者永遠不會成功,成功者永遠不會放棄”,放棄就會變得很難。溫斯頓·邱吉爾也說過,“永遠不要放棄任何事情,不管它偉大還是渺小,重要還是瑣碎。”

些偉大的人說的話迴響在你耳邊,你也被說服,認為“如果我開始了一個項目,我就必須完成它。”但如果你花上五分鐘時間想想總成本,想想機會成本,你就會有不同的見解。這正是我們想要達到的目標。

蘭特:最後,除了說“我不知道”,在寫《魔鬼經濟學》這本書的過程中,以及電臺節目、播客和視頻的過程中,關於“像怪胎一樣思考”你還有什麼重要的經驗?

博納:與其說這是一個哲學答案,不如說這是一個策略或戰略性的答案。對我來說,一直存在的挑戰便是經驗、科學或者資料與直覺、人性或人道之間的融合。

我的意思是,在當前這樣一個大資料時代,我們覺得一堆代表著一百萬個決定的資料要好過去問三個人他們的決定是什麼。儘管我也很認同這是對的,但我也很贊成我們可以發揮自己的本能,去研究這些資料,提取出最重要的結論。我也知道我們都是人,在很多方面我們的見解都有偏頗。

即使你告訴我,或者我告訴你一種最萬無一失的決策方法,做出最好的決定、戰略或者得出最佳資料,你也可能仍然不會成功,其中有很多原因。這是因為你所實施的策略的物件,或者你給出好處的那些人並沒有按照你思考問題的方式行事。

這在很大程度上需要一種謙遜的精神,政府、企業、學術圈以及新聞界,不管在什麼地方,人們都習慣了謙遜。當我們想出一些好點子,並且付諸實施的時候,我們習慣於這時候有人插進來,說,“好了,我們現在就開始行動吧!”說這種話的人是有權力、有權威的人,但除了權力和權威還需要有一點謙遜之心,要意識到當你做決定,或者給出獎勵時,不管這些決定和獎勵是大還是小,是政府性的還是非政府性的,在決定和獎勵的一端還有其他人。決策者通常不會深入思考這些決定會對其他人的生活造成什麼影響,以及他們會怎樣回應這些獎勵或者其他事情的。

所以對我而言這需要一種平衡的能力。要盡可能地從科學的角度看問題,同時也要認識到即使我可以代表一百個人,並且有科學依據地說 “你一定要這樣做”,但其中可能有九十個人確實有充分的原因不願意這樣做。他們可能是錯的,我可能是對的,但這並不代表我就贏得了這場辯論。立場正確並不意味著你可以在很多辯論中勝出,這太奇怪了。有很多人在很多事情上都是正確的,但他們就是達不到自己的目的。

這也是最棘手的部分。我正在製作一集關於流感疫苗的播客,內容很簡單。流感疫苗非常有效,比例大約在60%左右。在美國,流感和肺炎一直都屬於十大致死原因,這一點很多人從來沒想過或者並不知道。而且很多應該打流感疫苗的人並沒有這樣做,這是為什麼呢?

這是一個謎題。我們深入探索了各種行為決策、公共關係決策和財務決策的方方面面,試圖弄清楚為什麼有些事情看起來如此簡單卻又那麼地難以實現。這也是我不斷提醒自己的:明智的投資可能的確很明智,但如果它不能產生某些效果,切實改變人們的行為,那麼這種投資便名不副實。

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"永远“像怪胎一样思考”." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [22 一月, 2015]. Web. [29 March, 2024] <https://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/8090/>

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永远“像怪胎一样思考”. China Knowledge@Wharton (2015, 一月 22). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/8090/

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"永远“像怪胎一样思考”" China Knowledge@Wharton, [一月 22, 2015].
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