創造力可以被教出來嗎？

創造力的產生給人的印象一般是這樣的：一位作曲家不經意間從一條潺潺的溪流中聽出了一首歌曲，或者一家廣告公司的創意總監把從打字機裡撕扯出來的寫著廢棄點子的紙張一頁一頁揉成團後，合適的那個才最終出現。但一些人聲稱，創意並非來自一種難以捉摸的靈感，而是可以通過一個結構化過程獲得的。這個過程將創意人士的級別拓寬至更廣的範圍，不再僅是史蒂夫·約伯斯 (Steve Jobs)、約拿斯·索爾克 (Jonas Salks) 以及弗蘭茲·舒伯特 (Franz Schuberts) 之類的人物。

沃頓商學院市場行銷學教授羅姆·斯切利夫特 (Rom Schrift) 說，“我認為在創意傾向方面存在個人差別。話雖如此，但創意也像一塊肌肉，如果你訓練自己，就可以通過不同的方式成功，使自己變得更有創造力。雖然在創意方面有個人差別，但我認為這種特質是可以發展的，因此也是可以被教出來的。”

已在沃頓商學院教了數年創造力相關課程的市場行銷學教授傑瑞·尤拉姆·溫德 (Jerry Yoram Wind) 說，“在任何人口中，創造力的分佈基本上都遵循一般曲線。只有在絕對極值的情況下才會出現愛因斯坦、畢卡索這樣的人物，而你不需要教他們，因為他們是天才。而處於這個分佈曲線中的幾乎其他所有人，以及你可能會在頂尖大學和公司裡與之打交道的那些人都是可以通過學習獲得創造力的。”

創造力需要在正確的環境下才能蓬勃發展嗎？曾進行創造力研究的前沃頓商學院教授、聖地牙哥大學管理學教授詹妮弗·穆勒 (Jennifer Mueller) 認為這一觀點有據可循，“現今地球上的每一位元理論家都會告訴你，創造力是一種在人口分佈中不斷變化的能力。而且我認為在特定背景下，創造力可以被關閉，或開啟，如果當前環境支援創造力的話。”

美國羅德島設計學院 (Rhode Island School of Design) 前校長約翰·梅達 (John Maeda) 也認為創造力是可以被教出來的，儘管他對自己的說法進行了限定，“我並不會說通過一般意義上的灌輸知識和智慧就可以學到創造力。相反我認為人們的創造力是可以被重新點燃的，所有的孩子都是具有創造力的，只不過在成長的過程中，他們丟掉了創造的能力。”梅達如今是凱鵬華盈風險投資公司 (Kleiner Perkins Caufield & Byers) 的合夥人和eBay設計顧問委員會主席，他說，“一個孩子的創造力就是其分化的能力，對於一個多產的成年人來說，創造力就是其分化和整合的能力，重點在整合上。”

每個呼籲開發創造力的人都有他或她自己的方式，但寫實主義畫家和攝影師查克·克勞斯 (Chuck Close) 認為創造力開發實際上並不像靈感追隨者所想的那麼神秘。他說，“靈感是為業餘人士準備的，我們其他人只需要到場，然後開始工作。” 

盒內思考與盒外思考

專家認為，不管是在哪一個領域或學科裡，產品開發、網路開發、音樂或教育，創造力都有其固定特徵。以色列荷茲利亞跨學科研究中心 (IDC Herzliya) 埃瑞森商學院 (Arison School of Business) 市場行銷學教授雅各·格登堡 (Jacob Goldenberg) 說，創造力在文學中有200多種定義。“但如果你讓人們對這些定義劃分等級層次，對某一定義的認可度就會非常高，”他指出，“這說明創造力雖然很難定義，但卻很容易辨識。創造力難定義的一個原因在於創造力存在於許多不同的領域，”他還說，“許多創意點子都有一個共同的體系，具有極高的原創性，同時非常有用。”

在《盒內思考：有效創新的的簡單法則》(Inside the Box: A Proven System of Creativity for Breakthrough Results) 一書中，格登堡及其合著者德魯·博迪 (Drew Boyd) 指出，所有創意解決方案都有特定的共同體系。書中說，比起自由聯想式的頭腦風暴，在參數體系裡工作能夠帶來更多的創造力。這種方法叫做系統性創新思維 (Systematic Inventive Thinking)，在保潔 (Procter & Gamble) 和SAP公司及其他組織中均有應用。格登堡說，“我們不應該混淆創新和創造力。創造力指的是一個觀點，而不是圍繞這個觀點建立的體系（產品、服務、過程等）。比如網上銀行就是一個偉大的創新，但是用網路代替實體機構這一觀點並不具有創意，在其實施數年之前人們就已經預料到了。”

他還補充道，“行動電話技術也是最具創新性的發明之一，但這種需要在數年之前就已經確定了，我們只是在等著這項技術的到來。依我看，一個迄今為止仍在改變我們生活的創意觀點就是apps概念，讓用戶在一個由特定公司進行銷售的平臺上開發自己所需的軟體。這意味著消費者可以自主開發並決定智慧手機和平板設備的價值。”

格登堡說，這個例子符合《盒內思考》中所描述的一個創造力範本，像工程師和市場行銷人員一樣，“用盒內現有的一種資源替換掉從別處提取的另一種資源，在這個例子中就是你的顧客。” 斯切利夫特在他的課堂上使用了《盒內思考》一書中的另一種不同範本：建立一個關於兩種無關聯產品的特徵矩陣，並創造出新的依賴關係。他說此類例子還包括每十分鐘更換一次氣味的空氣清香劑（將時間與香味的概念再次融合），或者一個如果運動量不夠費用便會依結構而增長的體育館（健身與激勵的結合）。“大多數時候，尋求新的依賴關係會帶給你創意點子”，斯切利夫特指出。

溫德說，不管在任何學科裡，創造力都是一種挑戰現狀，創造更有效的新方案的基本能力。在藝術領域，最具創意的人物往往是那些能夠提供新遠景的人，如脫離羅丹 (Rodin) 的布朗庫西 (Brancusi)，脫離印象派的畢卡索，還有採用現成物品轉換為藝術（道具為一般現成物品，其中一個瓷器小便池名聲最差）手法，並說“這就是藝術”的杜尚。

另外還有從根本上打破現狀並創造出一種新維度的人，如第一個考慮從人的DNA方面認識藥物的人；在廣告領域，如為大眾汽車創作口號的威廉姆·伯恩巴克 (William Bernbach)，或者從根本上打破四面牆體式博物館傳統，並在畢爾巴鄂 (Bilbao) 創造出另一種截然不同結構的弗蘭克·蓋瑞 (Frank Gehry)。 

為麻煩製造者創造空間

企業文化中對創意領袖的渴望並不少。任何公司都會渴望擁有類似下一代iPhone的創意產品，但是否任何公司都願意支付與創造力業務相關的成本，答案遠非那麼明瞭。IBM曾對來自60個國家33個產業的1500名首席執行官進行調查（調查報告發佈於2010年），結果顯示創造力被認為是管理企業環境所需的最重要的全組織性特徵。然而，正如穆勒2010年發佈于《心理科學》(Psychological Science) 期刊上的一項研究所發現的，人們通常把創造力視為一種抽象的目標，支援它，但真正向他們呈現創造力的時候，人們又會拒絕。在由穆勒和梅瓦尼 (Shimul Melwani)、傑克·A.剛柯羅 (Jack A. Goncalo) 合著的文章《對創造力的偏見：為什麼人們渴望卻又拒絕創意點子》(The Bias Against Creativity: Why People Desire But Reject Creative Ideas) 中，實驗顯示對創造力的渴望通常會被人們想要降低不確定性的需要所削弱，雖然實驗物件把他們對創造力的態度定位為積極。更重要的是，這種偏見甚至使人們更少地承認創造力。

穆勒正在進行的其他研究表明，具有創意的性格特徵通常會被認為會帶來麻煩，因而棄之不用。她認為，“這些人被看做是難以打交道的，不能有效地，或有重點地展現他們的觀點，還會被認為幼稚。不管對還是錯，人們都會有這種思維定式，創意人士都很難伺候，並且在感情上反復無常。但這種想法的問題是，當創意人士不被完全看做團隊成員的時候，組織就會遭受損失。這就是被貼上創意人士標籤的缺點。然而我們為什麼要雇傭一個不能產生創意作品的人，僅僅因為這些人管理起來會少一些麻煩？”

對創造力的偏見甚至延伸至了課堂，穆勒說。她指出，“當前的現實是，為了給出一個合理的成績，任何老師都需要遵照一種規則。在創新或行事與眾不同方面的創造力會在學生的思維裡形成一種不確定性，不確定自己的答案是否符合教師的期望。教師認為富有創造力的學生是不聽話的。人們將過多的注意力放在減少不確定性方面，特別是在大學裡，學生就是你的顧客。你必須按照顧客希望的方式進行解答，而顧客所希望的就是取得好成績，而得到好成績最好的方式便是減少模糊性。”

美國人並沒有展現出這種創造性的表達，要不然就是這種現象已經在大學，或者在小學中就成泡影了。威廉和瑪麗文理學院 (College of William & Mary) 副教授金慶熙 (Kyung-Hee Kim) 對1968-2008年的近3000份托蘭斯創造性思維測驗 (TTCT) 成績進行了研究，結果顯示，廣泛實施的TTCT測試在全國最小的學生中的測試分數自1990年便開始持續下降，“從1990年直至今日，這種下降是穩步且持續的，並且根據TTCT中的不同測試項有所變化。這種下降首先始于幼兒，非常令人擔憂，因為這些能力會隨著人生的推進逐漸成熟，而幼兒時期即下降會阻礙這些能力的發展。

“我們瞭解到這種現象也在中國和印度發生，而且這種現象在美國發生的事實令人們感到困擾，但我認為人們還不知道如何解決這一問題。我自己試著做了一些學生不喜歡的事情，結果是學生會不喜歡你。如果學生對你的評級不高，你就不能獲得任期。”

跨國創意諮詢公司IDEO所具有的健全創意流程環境令穆勒十分欽佩。創造力在頭腦風暴部分便開始產生，這當然沒有什麼新奇，但接著會通過一種更加體系化的方式對其加以引導。穆勒指出，“他們有自己的創意起步環節，叫做‘深潛水’，而且這個環節歷時很短。然後通過指派專人負責特定部分，分化問題。接著是聚焦環節，所以在這個過程中有無序性，也有集中性，而且兩者之間的相互作用會持續進行。其中會有一個人專門負責體系的組織，而且我認為在這個過程中你可以學習，通過向顧客詢問一些特定的事情，你可以更好地調整體系。一種思維定式認為創造力只需要被釋放出來就可以的，這是不對的，創造力還需要被嚴格管理，你必須知道如何培養創造力。”

創意安全港

在許多企業環境中，“培養創造力”的意願是一種挑戰。據斯切利夫特所言，管理創意力量的一種方式就是以一種明智的方式管理人才。他說，“可能我們不希望創意人士身處一些特定的職位。但創新所面臨的障礙未必就是提供創意點子的這個過程，而更偏向企業文化方面的因素，許多公司並不鼓勵其員工做一些與眾不同的事情。”有時候對員工的評估會在一個相對較短的週期內進行，而且“當你創新的時候，可能會面臨更多失敗。”

賓夕法尼亞州積極心理學中心 (Positive Psychology Center) 想像力研究院 (Imagination Institute)科研主任考夫曼 (Scott Barry Kaufman) 認為企業文化中的變化，比如允許員工質疑權威，是有效的。考夫曼說，最根本的問題不是創造力能否被教出來，因為每個人都具有創造力，而是公司是否對員工的創造力表現出了信心，“我並不是在討論叛逆感，而是說要給人們時間進行創造性的內在反思，甚至是白日做夢。許多研究都表明越是要求人們關注外部，他們就越沒有機會挖掘自己的內在，即做白日夢或進行反思，而且許多偉大的點子都出自個人生活體驗，而非工作中的蠻力。在創意的過程中，思想的漫遊似乎是最基本的，我覺得很多企業並不瞭解這一點。”

現如今大多數人都不能一心多用。神經系統科學家、音樂家丹尼爾·J.列維京 (Daniel J. Levitin)最近在紐約時報發表的一篇評論文章表明，整天玩推特、臉書以及發送郵件會削弱創造力。列維京在《有組織的思維：超負荷資訊時代的準確思考》(The Organized Mind: Thinking Straight in the Age of Information Overload) 一文中寫到，“白日夢會帶來創造力，而且創造性活動能夠教給我們改變世界的能力，根據我們的喜好塑造世界，對我們所生活的環境產生積極效果。”換言之，我們需要留出時間，去聽潺潺的溪流中奏響的音樂。

衡量創造力的成功 

商業可行性是否是衡量創造力成功的唯一標準？溫德指出，藝術領域中一些創新的價值是通過其他藝術家才得到最佳評判的，而且格登堡也說有時候必須要借助同行的專門技能，“衡量創造力的唯一方式就是聽取那些已對許多案例（包括那些你希望對其進行評級的點子）進行等級劃分的內行人士的意見。這是一個複雜的過程，而且通常是在研究設置過程中完成的，並不是在實踐中。這意味著創意人士將會重複他或她的成功，而且這不是對一個隨機事件進行事後判斷。”

但溫德還指出，總體而言，新穎和實用是最佳創造力的主要指標，“從極端立場而言，我認為創造力必須具有成功的價值。你可以想出許多點子，但如果你不能為利益相關者帶來價值，這些點子就不具創意。”

空中食宿網站 (Airbnb) 毫無疑問滿足為利益相關者創造價值的標準，而且據凱鵬華盈風險投資公司合夥人梅達所言，那些自我上市的住房清算機構便是創造性思維的一個絕佳例子。以布萊恩·切斯基 (Brian Chesky)、南森·布萊卡斯亞克 (Nathan Blecharczyk) 和喬·吉比亞 (Joe Gebbia) 三個如今已非常富有的年輕人創立的公司為例，梅達指出，“不管哪一晚，住在Airbnb的人數都比住在所有希爾頓酒店的人數加起來還多。這表明他們在創造力方面的可塑性已經超越了他們在創造實際價值方面進行的設計培訓效果。他們看到了每個人在其居所中可用的額外能力，而且提供一種可擴展的服務，使任何人都能運用這種能力。他們成功設計出了一項服務，以解決點對點經濟中固有的信任障礙。”

以風投創業和交通網絡公司Uber為例，溫德說，“與傳統計程車相反，Uber確實是一種具有創意的方法。你能夠利用網路資訊創造出一項全新的業務，這是多麼神奇的一件事情。”Uber模式現在已被模仿並應用於其他領域，如洗衣店、掃雪機，甚至是酒類配送。雖然模仿可能是一種最真誠的讚美方式，但Uber的成功對真正的天才創意人士而言，實際上是向其他創意點子進發的暗示。溫德說，“第一個創立這種模式的才是創造力的典範，那些跟在Uber後面的企業則不是。”