垃圾消除大戰

21世紀初，新公司開始出現，致力於解決美國快速積累的垃圾所帶來的環境問題。這些先驅企業並不是通過自身的垃圾填埋場和其他資產來創收，而是開始與顧客們分享節約的成就，並從中賺取利潤。不管是在美國國內還是國外，這些方法的核心都是資料。所有方法都是為了大幅削減、甚至可能的話消除對垃圾填埋場的這種需求。

當前，廢物管理公司（Waste Management Inc.）和共和服務公司（Republic Services）兩大企業主導了廢物行業，但業內也有大量規模相比較小的公司，這些公司的業務量與兩大巨頭相當。因此，即使是像地方超級連鎖店韋格曼斯食品超市（Wegmans Food Markets）這種中等規模的公司都表示，它要同許多供應商打交道，這些工作相當棘手。

不久前，韋格曼斯食品超市還只有一人負責所有的廢物管理工作，與該連鎖店所在的6個州內的廢物運輸企業、回收公司、以及其他供應商打交道，給他們開具發票。韋格曼斯食品超市的可持續發展協調員傑森·沃茲沃思（Jason Wadsworth）表示，隨著公司的發展，“一個人來管理所有這些工作實在是不可能了。”

此類問題帶來了廢物經紀人的發展，他們可以提供部分關鍵的服務，化解公司的負擔：管理每日與供應商之間的交道，合併發票，並且利用經紀人手中有多家客戶的綜合採購能力來為每位元客戶爭取更好的價格。

處理廢物的新方法出現

1995年，歐克列夫全球控股公司（Oakleaf Global Holdings）讓經紀人的概念有了新的發展方向。歐克列夫全球控股公司的方法關鍵在於經紀模式中固有的一種觀點，只是這種觀點在很大程度上不被人重視：歐克列夫全球控股公司沒有任何類型的廢物處理設施——沒有垃圾填埋場、垃圾車、垃圾箱或回收廠。用華爾街的話來說，它是輕資產。這種輕資產的方式有兩大優勢。該公司可以不用投資大型資產就能為美國大型的顧客提供服務。而且因為沒有自己的垃圾車和垃圾掩埋場，歐克列夫全球控股公司就可以從每個市場現有的供應商中為自己的客戶挑選解決方案。

在華爾街的推動下，歐克列夫全球控股公司利用這種輕資產方式，快速獲得了發展，吸引了一些大客戶。到2007年，歐克列夫全球控股公司與2500家垃圾運輸企業合作，聘請了650位員工，並且創造了5.8億美元的收入。也就在這一年，柔佛巴魯資本公司（New Mountain Capital）以6.55億美元收購了該公司。後來，廢物管理公司在2011年又以4.25億美元的價格再次收購了這家公司。

傳統互動公司（Heritage Interactive）創立於2000年，旨在提供綜合性的廢物處理服務，但它不是一家嚴格意義上的輕資產公司。其母公司傳統環境服務公司（Heritage Environmental Services，HES）有一個覆蓋全美的垃圾處理和存儲設施（Treatment, Storage and Disposal Facilities，TSDF）網路，同時也有內部運輸服務。但傳統互動公司國際業務開發總監庫爾特·維高（Kurt Wirgau）強調說，是否使用傳統環境服務公司的資產，其決定因素在於地點。他說：“使用傳統環境服務公司的資產的話，我們在市場上會有明顯的優勢，但如有必要，我們會使用經過獨立評審且批准過的服務提供者網路。” 傳統互動公司自身在愛荷華州愛荷華市擁有一家回收廠，該廠是為了給該地區的客戶提供服務而修建。

傳統互動公司的商業模式受到了成本降低工作的推動。因為公司要同顧客分享所有節約的成果，因而成本降得越多，公司的利潤也就越高。維高說：“當我們為顧客找到更具可持續性的解決方案時，它也會給我們帶來成本節約，因為所有的合同都針對我們定有此類激勵條款。”

“我們推銷的口號就是：我們將為你提供所有廢物處理服務，在現有標準上絕對不漲價，而且在找到減少廢物的方法後，我們將與你們共用節約的成果，”維高說，“我們可以減少廢物量，這其中雙方都可以享有到一定的經濟收益。我們也可以從廢物流中提取出某些材料，在後端將它們變成具有價值的商品，由此可以創造一定的經濟收益。不管是哪種經濟收益，我們都將一起分享。”

為了這樣來做，傳統互動公司大力仰仗龐大的服務提供者網路。維高說：“服務提供者的數量正是我們為當前的客戶提供服務所需要的數量。”只有在需要時才會增加新的服務提供者，而且會對它們的合規情況進行監測，因為降低風險是公司客戶們所尋求的主要利益。

維高補充說，鑒於這些供應商對公司業務而言至關重要，“我們更多地將他們視為是合作夥伴，而不僅僅只是可以砍價的供應商。”“我們會對服務的細節進行詳細審查，查找效率低下的情況，”而不僅僅只是與供應商就價格進行談判。例如，如果客戶的垃圾箱在僅僅半滿時就被收集走，（垃圾箱感測器會測量到這種情況），傳統互動公司就會修改垃圾箱收集的時間安排，降低顧客的成本。

由於成本對於所有利益相關者而言都至關重要，因而可持續性已經成為了公司成功的決定性因素。在2000年公司創立的時候，維高深信成本節約可以推動公司的發展。但他表示，現在，“我們所有的合同都設有可持續性目標。那是我們的主要經濟來源。如果有顧客對垃圾轉移不感興趣，我們可能在效率上就不及那些自身擁有相關資產的大型公司。”

公司最近為眾多行業內的數千個地點提供服務。印地安納州拉斐特市（Lafayette）的斯巴魯（Subaru）工廠就是客戶之一。該公司自2002年開始與傳統互動公司進行合作，3年後就實現了不使用垃圾填埋場的目標，相比計畫大大提前。

盧比肯公司的重大突破

盧比肯全球公司（Rubicon Global）是一家注重可持續發展的輕資產廢物與回收公司。其顧客主要來自于零售業、食品服務業和酒店業，這點與傳統互動公司有所不同，後者主要是為重工業提供服務。但兩家公司的商業模式相當類似：盧比肯全球公司致力於與供應商合作，提高效率，將垃圾從掩埋場轉移，從而為注重環保的顧客們削減成本。

公司首席執行官納特·莫里斯（Nate Morris）說：“我們的目標就是在2022年前，將所有物料都運至比掩埋場更具可持續性的的地方。”

但與顧客的對話通常一開始的重點就是成本節約，而並非可持續性。盧比肯全球公司執行董事長、闊特摩爾資本公司（QuarterMoore Capital）執行合夥人萊恩·摩爾（Lane Moore）表示，公司同多數企業打交道時，最初接觸到的都是採購員，他們滿腦子想的都是如何減少成本。闊特摩爾資本公司是一家私營投資企業，總部位於亞特蘭大。“所以盧比肯全球公司最初要將關注點放在成本節約上——對合同重新進行談判，並且調整垃圾收集的頻次……但此後，我們就開始詢問廢物流中有哪些東西，以及針對這些東西可以怎麼進行處理。”

儘管正在開發新技術，但目前除了通過實地檢查之外，再沒有其他方法來確定廢物流內所有的內容是什麼。事實上，一堆一堆的廢物可能會體積非常龐大。馬丁布勞爾公司（Martin Brower）是雷耶斯控股公司（Reyes Holdings）下的子公司，麥當勞最大的批發商，也是盧比肯全球公司的客戶之一。公司供應鏈解決方案副總裁史蒂夫·金尼（Steve Kinney）表示，公司每個月會需要回收約95萬磅（約合430.91噸）的硬紙板、拉伸膜、有機材料和其他物料。

但在對材料進行了確認和分類後，技術手段就可以完成接下來的工作。盧比肯全球公司的全美資料庫內有顧客廢物流的目錄，以及回收這些材料的供應商的名錄。這樣即使是本地的小型供應商也可以針對大公司某一門店的廢物進行競標。

例如自2012年來，盧比肯全球公司已經聘請了數量繁多的小型供應商來為3000家7-11門店提供服務。7-11基礎設施服務副總裁湯姆·布倫南（Tom Brennan）說：“通過盧比肯全球公司的回收專案，我們已經成功地將門店的廢物管理開支縮減25%有多。”

正是這些例子促使里士滿全球公司（Richmond Global）的創始人、盧比肯全球公司的高級顧問彼得·凱爾納（Peter Kellner）認為，廢物行業的顛覆時機已到。

非盈利性質的合作

乍一看，鄉村運動組織（Rural Action）與盧比肯全球公司似乎完全不同。這是一家相對較小的非營利性組織，旨在鼓勵社會和經濟公正，與俄亥俄州農村地區廢物的影響做鬥爭。該地區的廢物回收率在全州排列最末，而且其垃圾掩埋場每年要收到數百萬噸來自紐約市和新澤西州的廢物。

但四年前，在當地一家基金會的不斷支持之下，通過與俄亥俄大學（Ohio University）沃伊諾維奇領導力與公共事務學院（Voinovich School for Leadership and Public Affairs）的合作，鄉村運動組織啟動了阿巴拉契亞俄亥俄州無廢物運動（Appalachia Ohio Zero Waste Initiative ，AOZWI）。該專案所帶來的積極效果與盧比肯全球公司在全美所開展的工作一樣，只是規模相對較小。鄉村運動組織首席執行官蜜雪兒·德克爾（Michelle Decker）對兩家機構進行了一番對比。“盧比肯全球公司的客戶希望降低廢物成本和改善他們對環境的影響，而盧比肯全球公司通過為他們提供服務來賺錢。社區也有同樣的需求，同時也希望能夠增加就業機會。”

阿巴拉契亞俄亥俄州無廢物運動在創業的供應商與希望減少廢物的公司之間起到了牽線搭橋的作用。“現在有創業者找到我們，給我們介紹如何來幫助其他公司減少廢物，或者是如何將某種材料當做工業原材料來加以使用，又或者是他們早已經這樣在做，那麼又如何來進行發展，” 阿巴拉契亞俄亥俄州無廢物運動項目協調員凱爾·奧基夫（Kyle O’Keefe）說，“我們的項目真正獨一無二之處在於，我們非常像是一種中間組織。我們知道哪些人在收集特定的物料，哪裡有工業原料，哪些公司又需要這些物料，所以我們幫助他們彼此找到對方。”

鄉村運動組織同時也與經濟發展機構有聯繫，後者可以在規劃上提供幫助，甚至可能提供創業資金。“而且作為該地區一家知名的成員組織，”奧基夫說，“我們同時也可以大幅提高那些剛剛成立的企業的知名度，幫助他們進行市場宣傳。”

鄉村運動組織的的專案並沒有複雜的技術平臺，但奧基夫表示，該組織基本上是“一個資訊經紀人”。在這個方面，阿巴拉契亞俄亥俄州無廢物運動也正與一家名叫資源循環系統（Resource Recycling Systems）的美國諮詢公司合作，建立一個深入的資料庫。資料庫內是該地區對廢物流內的物料進行使用的所有企業，不管這些企業是購買紙板，將它轉變成新的纖維板，還是進行塑膠造粒。該資料庫將記錄所有這些企業，並且“建立一個網路，讓他們能夠獲得更多的材料，並且提高他們產品的曝光度，” 奧基夫說，“這是前所未有的事情，至少在俄亥俄州是如此，而且即使有，可能也沒有達到我們的這種深度。我們甚至將和家庭手工業進行合作。”

有些顧客會希望找到更具生產性的廢物處理方法。針對這些顧客，阿巴拉契亞俄亥俄州無廢物運動正在為本地的兩個郡設計一個無廢物計畫模型。該計畫將幫助包括周邊城市在內的60餘家組織、固體廢物區、以及附近的俄亥俄大學就廢物的迴圈利用、教育、服務專案的擴大、非法垃圾傾倒、以及經濟發展等多個方面制訂共同的目標。奧基夫表示，在計畫制訂完成後，“我們將把行動計畫視作是一種指南，用它來影響未來的固體垃圾區計畫以及所開發的新項目。”

德克爾表示，這種無廢物活動的級別在非盈利組織中相當罕見，可能也是獨一無二，但可以在全美範圍內進行推廣。

使用資料來消除垃圾

在推動零廢物的工作中，資料已經變得越來越為重要。阿巴拉契亞俄亥俄州無廢物運動資料庫讓組織所在地區市場裡的供應商與買家能夠建立起聯繫，在基層一級將垃圾從掩埋場轉移。盧比肯全球公司的資料庫是説明組織在全美範圍內尋找供應商和買家。供應商可以看到發出投標邀請的帳號資訊，而顧客則可以看到可選的解決方案和成本的相關資訊。

“大資料”也同時在全球範圍內被用於減少廢物。SAP是一家跨國軟體公司，最近剛剛投資43億美元收購了Ariba公司。用SAP可持續發展高級副總裁湯瑪斯·奧登瓦爾德（Thomas Odenwald）的話來說，Ariba公司是“世界上最大的B2B網路社區之一，買賣雙方可以在這個社區碰面，交換資料。”

據奧登瓦爾德表示，產品管理網路（Product Stewardship Network，SAP PSN）是Ariba網路的一部分，早已經可以讓供應商和產品製造商分享相關的可持續發展資料，例如其中就包括了產品製造過程中產生的廢物的詳細資訊。奧登瓦爾德說，使用產品管理網路的公司此後就可以“在此基礎上使用自身的計分演算法” 。

計算所得出的記分卡可以幫助買家在採購時做出更具可持續性的決策，由此也可以鼓勵供應商通過提供更具可持續性的原材料和產品來提高自己的分數。奧登瓦爾德說：“這種網路形式可以讓公司來進行協作和差異化。我相信這種網路形式未來將在廢物管理或迴圈利用的方方面面發揮絕對重要的影響力。”

沃爾瑪也正在採取類似的舉措。公司的可持續性指標（Sustainability Index）是一套衡量體系，用於跟蹤產品對環境的影響。該體系已經在數百種產品種類和數千家供應商上推廣開來。公司首席執行官麥克·杜克（Mike Duke）曾在2012年宣佈，截止到2017年年底，這家零售商巨頭在美國門店所銷售的產品中，70%將採購自那些使用可持續性指標來評估自身產品的可持續性並分享相關資訊的供應商。

除了能在公司之間牽線搭橋之外，大資料也可能會成為重要的資產，前提條件是可持續發展的法律法規會如同眾人所預料的那樣繼續擴大影響範圍。鮑勃·威克姆（Bob Wickham）是投資企業圓形大廳資本合夥人公司（Rotunda Capital Partners）的合夥人，也是盧比肯全球公司全球資訊委員會的成員之一。他認為“對可持續性報告的詳細審查將會越來越嚴格，尤其是針對上市公司”。盧比肯全球公司的總裁佩里·莫斯（Perry Moss）則認為，部分州早已經制訂相關的法律法規和限制，而且這些東西會擴大到全美範圍，這會讓合規報告和可持續報告成為美國公司至關重要的工作之一。

不管是協助更好地進行商業決策，還是協助應對越來越嚴厲的監管，能夠讓人們更輕鬆地獲得可持續資料的資料庫只會對推動零廢品這項努力而言越來越為重要。