“企业外交”：为什么企业必须与外部利益相关者建立关系

沃頓商學院管理學教授維托爾德·赫尼茲（Witold Henisz）在其新書《企業外交：與外部利益相關者建立聲譽和關係》（Corporate Diplomacy: Building Reputations and Relationships with External Stakeholders）中建議，高層管理者應該從戰略的角度出發構建這種最重要關係——而且事不宜遲。在接受沃頓商學院管理學教授史蒂芬·科布林（Stephen J. Kobrin）的訪談時，赫尼茲解釋了如何確定需要專注的最重要利益相關者是誰，並談到了公司如何避免因為未能與外部利益相關者建立關係而損失1億多美元的錯誤等問題。

以下即為本次訪談經過編輯的文字版。

史蒂芬·科布林：什麼是“企業外交”呢？

維托爾德·赫尼茲：企業外交是建立並維護企業與外部利益相關者的關係，並以向這些利益相關者傳遞價值的方式，説明他們滿足最大需求、實現最大目標的高級能力。

科布林：為什麼說它很重要呢？

赫尼茲：之所以說這個能力很重要，是因為企業正在越來越多地從海外新興市場、邊境市場（frontier markets）和外國市場尋求增長和創造收入的機會。在這些外國市場中，他們必然要與更多的利益相關者互動，這些利益相關者的經濟哲學和意識形態各不相同，他們有不同的歷史，不同的語言背景以及不同的文化背景。要想在這些新興市場把握增長機會，就需要與越來越多的利益相關者成功互動。

科布林：背景各異的利益相關者越來越多，那麼，你怎麼知道哪些是最重要的，應該專注於哪些利益相關者呢？

赫尼茲：這個問題有簡短的答案，也有稍長些的答案。簡短答案是，能對你的財務造成最嚴重傷害的利益相關者就是最重要的利益相關者。但是，這種捷徑也會帶來切實的傷害。如果我們只採用“會叫的輪子（先上油）”的方式，或者只關注那些對我們有侵犯危險的利益相關者，我們就會採取“不正當刺激措施”（perverse incentives）。更好的解決方案是，我們應該關注可以與之建立富有成效關係的利益相關者，我們可以利用這種關係幫助利益相關者完成其目標，為他們傳遞價值。

我們必須清楚他們能給我們帶來多大的傷害，帶來多大的幫助，同時，我們還必須清楚我們是否能與他們建立並保持長久的關係。

科布林：你怎麼弄清這些問題呢？你怎麼判斷他們是能幫助你，還是會傷害你呢？

赫尼茲：這就需要進行財務分析了。你必須弄清他們對會你的效益產生怎樣的影響。他們會以什麼方式影響你的收入或者成本呢？這正是這種實踐與企業可持續性（corporate sustainability）運動或者企業的社會責任（corporate social responsibility，CSR）運動的區別所在。這種實踐的訴求點並不是道德問題。實際上，我們要弄清的是，他們對公司的損益表會有怎樣的影響。通過更好的關係可以避免什麼成本呢？我們的收入會獲得什麼樣的增長呢，我們採取什麼行動可以説明利益相關者完成目標呢，怎麼體現在資產負債表上呢？之後，我們就能弄清我們據此可以得到什麼樣的回報了。

科布林：也就是說，你必須參與到利益相關者的事務中去？

赫尼茲：是的，必須參與進去。你必須與他們建立關係，而不只是和他們交流，不只是和他們溝通戰略問題，而是要挽起袖子，與他們協作完成他們的目標。我可以舉這樣一個簡單的例子，假如他們的最大需求之一是住房。一個方法是，你可以把預製好的住房運到佛羅里達，之後找承包商把住房安裝好。這樣，他們就擁有自己的住房了。但是，你不能這麼做，因為別人也能這麼做。

如果你讓自己的區域經理或者財務總監去現場鋪砂漿、砌煤渣磚，幫助人們利用當地的技術和當地的承包商建房子，為當地創造就業機會，並與居民並肩工作，那麼，你就真的開始與他們建立起關係了。你必須和他們身處同一個戰壕，你必須參與他們的行動，你必須和他們協作完成他們的目標。

科布林：你的意思是說，企業外交實際上是個主流管理職能？

赫尼茲：絕對是。這不是分配給某些部門做的工作。“是的，我們有個政府事務團隊，我們有個社區事務團隊，我們有個企業可持續發展團隊，（讓他們去做吧）。”實際上，我們應該從戰略的角度思考如何將這個工作整合到企業運營中。就將這個工作整合到企業運營中而言，誰應該比高管層承擔更多的責任呢？如果我們在多個國家運營，負責的是區域經理、總經理，還是最高管理層呢？

科布林：這是個很有意思的觀點。那麼，你怎麼將企業外交整合到企業運營的主流中去呢？

赫尼茲：這是個很好的問題。這是這一實踐與企業的社會責任運動區別開來的另一點。我們不是判斷什麼更好，什麼是正確的，我們不只是專注於利益相關者關心的是什麼。我們要以財務結果來說話，我們說的是淨現值（net present value，簡稱NPV），說的是投資回報率（return on investment，簡稱ROI）。我們要把所有環節都歸結到高管層已經在使用的“決策計算法”（decision calculus）中去。我們不會進行平行分析，不會關注一系列平行目標。我們不是關心企業的“三重底線”（triple bottom line）（意指社會責任、經濟責任和環境責任）。我們會把所有環節都與經理人目前跟蹤的關鍵績效指標（key performance indicators，簡稱KPIs）聯繫起來。不管這個指標是經理人早晨查看的績效圖表，還是他們每天跟蹤的其他什麼指標，我們都應該弄清外部利益相關者與它們有什麼聯繫，並弄清我們怎麼才能監控並改善這些關鍵績效指標。

如果我們正在醞釀一筆大投資的決策，那麼，我們怎麼確實是否投資這1億美元或者10億美元呢？是的，我們會用既有的現金流模型進行專案評價，專案評價的結果已經存在於帳本上了，也是投資委員會會議採用的評價結果。我們不會在項目的投資回報率之上再加上綠燈、紅燈、笑臉或者哭臉的意見。我們會採用他們採用的計算方法，我們會通過加入利益相關者的影響將其放大。

科布林：你在本書中談到，理解比事實更重要。這是什麼意思呢？

赫尼茲：很常見的情形是，當我們面臨踐踏人權、環境洩漏以及對工人待遇不公等指責是，我們會提出事實。我們的回應常常是：“不，我們的政策是這樣的。”“不，這是統計結果告訴我們的。”“這是實際情況。”等等。但是，沒人會對你的行為是否得當做出政治判斷或者社會判斷，他們也不會根據那些事實建立對你的認識。他們會基於情感、基於直覺來評判你。不妨想想你走進投票站的情形。當我們走進投票站決定要為誰投票的時候，我們不會根據一個共和黨、民主黨、社會黨或者保守黨候選人的領導會給我們帶來的終生收入的淨現值計算結果投票。

我們想到的是我們信任誰，我們對誰更有信心。我認為，利益相關者的心態也是一樣的。如果我們要塑造他們對我們的認識，我們就不能止於提出“你的經濟狀況是越來越好呢，還是每況愈下？”“那些事情的事實究竟是什麼呢？”這類問題。我們必須評估怎麼取得他們對我們的信任、他們是否信任我們的問題，必須努力建立那些信任。

科布林：這與“社會運營許可”（social license to operate）有關嗎？

赫尼茲：確實有關。社會運營許可是比“你的經濟狀況是越來越好呢，還是每況愈下？”更廣泛的視角。它專注的是人們認識一家公司的宏觀視角。社會運營許可是利益相關者對你恰當行為方式的認知，也就是說，他們認為你的行為方式是公平或者公正的。你要做的是增強人們對你的認同，而不只是讓他們覺得你在財務或者物質上在幫助他們或者傷害他們，你面對的問題是，你的行為恰當嗎？你值得他們信任嗎？這可不是只靠思考事實就能解決問題。你不能只是考慮財務效益，還要考慮到自己與他們之間的關係。

科布林：你怎麼知道什麼時候他們信任你了呢？誰會給你肯定呢？

赫尼茲：每個利益相關者都會給你肯定。每個利益相關者隨時都可以給你頒授社會運營許可。當然，任何利益相關者也可以隨時收回這個許可。所以，這是個需要你持續給予關注的問題，而不是個設計並啟動進入戰略便宣告完成的事情。你每天做的每個事情——你聘用誰、你與誰達成夥伴關係、你與誰訂有合同、你在哪兒建設、你怎麼建設——每天都會影響每一個利益相關者的社會許可程度，都會影響到他們為你頒授社會許可的意願。

所以，你必須即時監督所有工作，你必須即時觀察企業的運營，你必須即時適應變化。這是個持續不斷的管理職能，而不是進入那一刻的工作，也不是危機時刻的工作，而是高管層應該持續予以關注的工作。

科布林：你給企業外交官以及應該成為企業外交官的經理的重要建議是什麼呢？

赫尼茲：我從對這一實踐的前沿和最佳實踐的觀察中獲得的成果之一是，我為寫作本書調查的很多企業因為對自己與外部利益相關者的關係管理不當而遭受了1億美元甚至10億美元的損失。其結果是，經過反思，他們開發了新工具、構建了新能力，他們努力成了更好的企業外交家。也就是說，他們從自己的錯誤中已經汲取了教訓。

人們可以從本書中獲得的建議是，他們可以從別人的錯誤中汲取教訓。你無需為構建這種能力繳納1億美元或者10億美元的“學費”。你可以從那些最先遇到這些問題的企業，從那些處於這一實踐前沿且已經遭受過損失並從中汲取了教訓的企業那裡吸取經驗。為什麼不汲取別人錯誤的教訓，不向最佳實踐學習呢？這也是本書的訴求所在。