作家戈爾·維達爾（Gore Vidal）曾說過，“妒忌”是“美國生活的核心事實”。他或許還說過，職場上也充滿著妒忌。
在七宗罪（暴怒、貪婪、懶惰、自負、色欲、貪食、妒忌）中，妒忌被認為是最無趣、最普遍也最具破壞性的一種心理。
妒忌這種情緒廣義上可定義為因他人勝過自己而產生怨恨，往往伴隨著想要奪取或破壞對方優勢而產生的忌恨心理。妒忌是最難被發現的一種情感，至少在職場中是這樣。因為研究者表示，雇員們在接受調查和問卷時一般拒絕承認他們會妒忌同事。正如沃頓商學院運營和資訊管理學教授莫里斯·施韋策（Maurice Schweitzer）所說，“我們不會輕易表達出妒忌。人們也許會告訴你，他們今天心情很糟。但他們很少會告訴同事自己的妒忌之心。所以人們往往很難意識到妒忌其實無所不在。”
職場上妒忌之心盛行。當某同事獲得更多加薪、得到更大的擢升，或是平步青雲，某組員分得特定專案裡更多的資源或有更多機會接觸到領導，亦或是某一同事口才甚好，文筆超群甚至僅僅只是比其他人更聰明一些，這些人最終都會成為妒忌的物件。
那究竟是什麼招致了職場妒忌？人們會如何去應對妒忌？領導們又該如何去處理職場妒忌？心理學家們定義的“惡性妒忌”和“良性妒忌”又有何區別？
同事間競爭
施韋策（Schweitzer）說，妒忌“無所不在”。但有時經理或領導的行為會加重妒忌心理。例如，舉辦工作競賽或發放“每月最佳雇員”獎勵。“妒忌之所以產生，是社交媒體和我們喜歡收集比較資訊的心理在作怪。”“我們也許覺得工作晉升實屬稀鬆平常，不應該是我們和別人之間的隔閡。但如果晉升發生在周圍同事身上，人們就會對這一資訊產生更多想法，妒忌之心便油然而生。”
沃頓商學院領導力專案執行主任傑夫·克萊因（Jeff Klein）說，企業文化如果是以公開某些業績成果（比如說銷售目標、月產量等）為中心的話，那麼這個企業也會孕育出妒忌文化。“危險就在於，從職業競爭到人際紛爭，人們會處處妒忌他人。”
他還說道，大多數的組織會“通過競爭和合作的動態機制管理不同小組，它們以金錢和人才為目標，也喜歡吸引眼球、獲取贊助和其他無形的東西。真是這些競爭導致了妒忌的產生。”
北卡羅納大學肯南—弗拉格勒商學院教授席莫爾·梅爾瓦尼（Shimul Melwani）也同意以上觀點，她說:“職場妒忌普遍存在。因為很多人和我們一樣需要和同事一起在小組裡工作。但資源有限，大家互相競爭。事實上我們在很多方面都會進行比較。”“如果你和別人在很多方面都很類似，”你很容易就會在這些方面進行比較。
梅爾瓦尼接著說，研究者稱妒忌為“最具有破壞性的情緒之一，因為一旦你感到妒忌，就想搶奪別人佔有的東西。為此你會超越本應遵守的界限”。這些行為有時是“有害的舉動”，包括暗中削弱同事的工作能力，比如說拒絕分享重要資料或是故意提供錯誤資料或是詆毀同事名譽，在會議中壓制對方、散佈謠言等。
生活是不公平的
促使我們做出這些不當舉動的原因是覺得自己受到不公平對待之後的補償心理。因此做出有害行為是為了尋回公平感。
聖地牙哥工商管理學校教授詹妮弗·穆勒（Jennifer Mueller）曾和別人合著過一篇文章，題為《感知到的不公正將加劇還是減輕與妒忌相關的員工之間怠工行為？》，她和合著人約奇·科恩·卡拉什（Yochi Cohen-Charash）總結出，更深程度的嫉妒和不公平感事實上會引發更為嚴重的有害行為，特別是那些擁有“強烈自尊心”、自我價值感極強和對自身能力很自信的人。
穆勒指出，“設想下你的主管為你的同事加薪，而你卻被排除在外，並且你覺得加薪理由並不充分，你會設法打壓這位同事，表現出自己的敵意。”對那些自尊心強的人而言，“這是自戀效應的體現，你會覺得加薪加錯了人，而且認為自己的表現應當受到獎勵，所以應該加給自己，甚至是加更高的數額。”
施韋策（Schweitzer）引入三個因素解釋妒忌來源：第一，某人在比較中處於下風，“別人比你表現更好。這時過程公平不公平不重要。即便是公平的過程妒忌依舊滋生。”第二，必須是嫉妒者在乎的領域範疇，比如說職位。“當人們追求事業成功時，他們的身份地位和職場表現直接掛鉤。”第三，必須有“比較物件，比如說坐在你隔壁的或者和你同時進入公司的同事。這時妒忌心尤為旺盛。”在諮詢公司和投資銀行中，擁有類似資歷和同等能力的人往往同年進入公司，他們經常被拿來比較。這些都是會滋生妒忌的典型場所。”
一篇題為《更好即是更壞：妒忌和利用欺騙》的論文重點關注了妒忌在協商中產生的影響。施韋策和合著人西蒙·墨蘭（Simone Moran）寫到“當嫉妒者的目標物件恰恰和其本人很接近，當嫉妒者遭遇挫折時，當他將這種待遇差異歸於不公時，他的妒忌尤為強烈。”
施韋策和合著人詹妮弗·鄧恩（Jennifer Dunn）以及尼科爾·魯迪（Nicole E. Ruedy）在一篇題為《兩方面的傷害：社會比較如何傷害情感信任和認知信任》的文章中指出，一些機構還是“希望雇員和那些與自己在職位和薪資上構成競爭關係的同僚合作並信賴彼此”。作者認為，許多機構“會定期對雇員進行評比”，比如說，劃分等級或是公開表揚具有特殊貢獻的人。該論文引用的一項研究成果估計，超過60%的機構採用了競爭獎勵制度。“雇員喜歡拿自己的成就和同事們比較，且不論經理們的正式評估，他們自己私下也會橫向比較。”
其他研究者還指出妒忌的其他特點。西北大學凱洛格商學院教授雷文·湯普森（Leigh Thompson）在一項實驗中發現，與外部機構相比，在同一機構工作的人們更易產生妒忌心理。她說，這意味著“如果一個人妒忌隔壁辦公室的同事，他不會傾向於與其合作”，這一行為最終會導致兩敗俱傷。湯普森接著說道，更重要的是，機構作為一個整體，一旦組員互相妒忌，整個團體都會受到損害，“因為團體的核心在於彼此受益，互相學習，從而達到整體大於部分的效果”。
北卡羅納大學的梅爾瓦尼（Melwani）還提到了其他會引發妒忌的因素，包括追求權力和社會地位的欲望。“情商低的人在遇到分歧時往往缺乏尋求折中方案的能力，他們比常人善妒，壓制不住妒忌之心。”（EQ指的是一個人通過把握他人和自我的情緒、動機構建人際關係的能力。）
梅爾瓦尼說文化也被認為與妒忌密切相關。“一些文化促使人們妒忌。在美國和西歐的一些國家，他們對個人相當重視。妒忌被認為是帶有毀滅力量的情緒。你很少會當面別人表達你對他的妒忌。”在很多其他文化中，包括中東和部分東南亞國家，“妒忌是生活的一部分。人們會佩戴邪眼掛件來驅逐消極想法，”她說，她的很多學生“會說在他們國家，他們從來不表示出快樂，因為不想別人妒忌他們。在解讀妒忌和妒忌行為上，文化發揮了重要的作用。”
“通往成功的康莊大道”
妒忌，儘管對職場生活造成不利影響，但如果雇員能把對成功同事的妒忌轉化為激勵自己向上的動力，妒忌就是建設性力量。“當人們明確了通往成功的道路後，他們就會激勵自己更加努力地工作。”施韋策說道。“他們也相信自己能夠做到。成為每月之星，獲取晉升，圓滿成銷售業績。當人們覺得上升機會被剝奪，或者職業前景不明朗時，此時妒忌會帶來毀滅性的後果。”
梅爾瓦尼認為，雇員對主管的妒忌是一種良性的妒忌。“你的妒忌物件不一定非得是管理者，也可以是和你職位不同的人、比你先加入公司的人，或者是由於某種原因讓你感到尊敬的人。那麼你就會覺得，‘我真為他感到高興，真希望我也能像他這樣。’良性的妒忌有積極的激勵作用。”
湯普森（Thompson）著有《創造性陰謀：突破性合作新法則》一書，他說，如果人們能夠擺脫“不良情緒或是跳出原有的成功領域”，他們的妒忌也是良性的。“我們稱之為‘自我肯定’。這是在提醒你，你並不是微不足道的。”在一些情況下，妒忌甚至是“警鐘”，提醒自己此時的“你還不在事業的巔峰，或是潛力尚未得到充分地挖掘。現在組裡有新的高手出現，我必須激勵自己積極進取。”
湯普森補充道，我們回到社會比較這一觀點上。比如說，與某公司首席執行官的比較“就是一種向上的社會比較”；而將自己和貧困的群體相比的話，則是“向下比較”。而在“橫向比較”中你會受益最多。如果你和組織中某一與你旗鼓相當的人進行比較，“而非與比你級別更高的人比較，你就能找到提高自我的機會。”
清楚自己的角色
儘管妒忌很難被衡量也更難被壓抑，領導仍然有辦法逐步減輕一些消極影響。沃頓商學院管理學教授馬修·比德威（Matthew Bidwell）說道，“最明顯的方法就是儘量最大程度地減少團隊裡的不公平感。”如果組員們水準參差不齊，這樣也會造成一些問題。結果可能是大家都感到了強烈的不公平。但是如果人們覺得獎勵分配過程基本是透明公平的，妒忌情緒會得到緩解，還能激勵組員提高業績。
克萊因（Klein）建議領導應該強調“一個組織的集體目標，就是雇員們都能夠和他人分享並作出貢獻。當組員們都只關注自我的團隊目標、不太重視整個機構的戰略和目標時，妒忌的情緒會更為嚴重。因為他們心裡想的是‘我們’和‘他們’。而事實上，他們心中應該只有‘我們’。”
克萊因補充道，對許多人來說，競爭具有激勵作用，“但我不知道這和組織內部團結也有關係。如果一個組織內的不同組別能團結起來共同面對外部競爭，不再窩裡鬥（比如可口可樂和百事可樂），也不搞內部分裂，人們照樣能獲得同等的興奮感、產生同樣多的腎上腺素，而且還避免了一些毀滅性後果。”
梅爾瓦尼稱那些妒忌自己同事或是中傷過他人的人“之所以這麼做，是因為這樣讓他們感覺更舒服。我們相信他們通過這些途徑發洩自己，是因為覺得這樣能幫助他們應對妒忌，但事實並非如此。發洩只會讓情緒更糟糕”，甚至可能更具毀滅性。從文化範疇上看，組織領導可以通過改變組別和雇員評價方式來改變現狀，“比如說，將集體利益最大化，將自我利益最小化。”
穆勒稱還有另一種方法，那就是管理者要做到“在程式或是個人感情上公平對待雇員” 。管理者為雇員加薪可能會招致他人的妒忌情緒，所以他應該將決定加薪的理由解釋清楚。“而且理由不能模糊不清，必須有評判的公正標準。” 施韋策說，晉升也要採用同樣的方式。事實上，只要領導者制定出雇員晉升的明確標準，是可以控制妒忌問題的。
其他專家給出的建議還有：要求公司表現好的職員為其餘雇員提供指導，因為後者可能會對前者的成功產生妒忌；建立職位和團隊輪崗制，這樣沒人會覺得自己只能處在一成不變的職位上並對全組發揮著不太重要的作用，並且鼓勵那些可能會被嫉妒的同事經常讚揚其他同事。
如果妒忌因為人們的相互比較而產生，那麼臉書、推特、鄰客音和其他網站就是這些人的天堂。“我們彼此聯繫緊密，知道自己適合什麼，彼此做了什麼，儘管這會讓我們覺得痛苦。”施韋策說道。“這都是真實的感受。但社交媒體會讓情況變得更糟。因為我們獲得的資訊是不完整的，人與人的比較會更具偏向性。每個人都會自我選擇資訊。人們喜歡分享自己的成功而非失敗。”
施韋策說那些剛面臨失業的大學室友不一定會把這件事情傳到臉書上。“那些剛獲得了普利策獎或發行了自己的電影或是買了維京烤爐和特斯拉汽車的人才會這麼做。這些網站之所以吸引我們，原因就在於，只有比較才能知道自己做得有多好。”
比德威又引用了戈爾·維達爾的另一句話：“每次看到朋友獲得成功，我就會更加垂頭喪氣。”從這一點來說，比德威認為：“把時間花在流覽臉書上面的確是有害而無益。”
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