想像一下你帶著孩子們來到附近的一家巴斯金·羅賓斯（Baskin-Robbins）冰激淩店購買冰激淩。經過15分鐘的忙亂挑選、討價還價和權衡各種選擇後，你最終決定購買濃意式咖啡奶油低脂冰激淩、“粉紅泡泡”、“狂野生活”和草莓多多冰激淩。你很可能會覺得今天走進這家店——以及漫長的決策過程——是值得的。很明顯，對於巴斯金·羅賓斯和其1000多種口味的冰激淩、冰凍果子露、果汗冰糕和冰品而言，這也是值得的，因為你的衝動使你消費了香草冰激淩以外的東西。
其他人同樣也很有興趣對這些口味進行分析，看看哪一種口味的銷售不僅增加了收入，還使利潤有所上升。12月中，美國的私人股份公司湯瑪斯·李公司（Thomas H.Lee Partners）、凱雷集團（Carlyle Group）和貝恩資本（Bain Capital）以24億美元的價格向葡萄酒及烈性酒巨頭皮洛德·理查（Pernod Richard）公司購買了唐肯品牌（Dunkin Brands）公司（該公司擁有巴斯金·羅賓斯和唐肯甜甜圈）。4個月以前，皮洛德·理查公司剛剛以142億美元的價格收購了唐肯品牌公司的前東家——位於馬斯蘭道夫的聯合多美（Allied Domecq）公司。皮洛德·理查擁有芝華士（Chivas Regal）、馬利寶（Malibu）、蘇聯紅牌（Stolichnaya）和格蘭利威（Glenlivet）等高檔洋酒品牌，它想主營烈性酒業務，不希望甜甜圈和冰激淩分散其精力。
該公司的決定可能是明智的：隨著各大公司飛速增加其產品和服務的組合——無論是為了迎合顧客不斷變化的需要或是通過並購——他們開始面臨複雜性過大的風險，這不但會消耗稀缺的資源，而且最終會損害他們的收益。當皮洛德·理查忙著剔除多餘的複雜性時，上百個其他公司也在與自身的種種業務、產品、服務和銷售管道奮戰，希望能確定哪些需要保留、哪些需要重組、哪些需要放棄。沃頓知識線上及運營和戰略諮詢公司喬治諮詢集團去年秋天對沃頓知識線上的讀者就這一問題進行了一次網上調查：調查研究的物件涵蓋了包括金融服務、商業服務、資訊技術、食品、工業製造和醫療衛生在內的30多個行業集團的424位經理人。其中近30%的被調查者來自年收入介於10億和100億美元之間的公司，而近25%的被調查者來自年收入介於2億和10億美元之間的公司。
大約半數的被調查者指出，產品組合的複雜性對他們所在公司的成本競爭力和交貨期都有“負面或是某種程度的負面影響”。此外，四分之一到三分之一的被調查者說，複雜性損害了產品品質、銷售績效、顧客服務和滿意度。該調查的一項主要發現是，對絕大多數（64％）被調查者來說，公司的所有營運利潤只是由一小部分的產品和/或服務創造的。但即使是那些宣稱複雜性推動了公司利潤增長的被調查者，他們當中也有相當一部分人（38%）指出促進公司利潤增長的也只是一小部分的產品或服務。
利潤和增長的負累
這些資料顯示，擺在經理人面前的一個艱巨任務就是有效處理公司內部的複雜性。那些認為所在公司的利潤因複雜性而減少的被調查者中有一半人都贊成，如果大幅度減少產品或服務組合，就可以削減“相當數量的固定成本”。一位元金融服務公司的被調查者寫道，“一個小店鋪，如果其複雜性超過自身的處理能力，那麼它註定會失敗。而那些不惜以犧牲運營效率和回頭客為代價也要向所有顧客提供面面俱到的產品和服務的大型公司也難逃失敗的命運。”
喬治集團的本次“戰勝複雜性”專案的總監斯蒂芬·威爾遜（Stephen Wilson）指出，複雜性是可以被理解並被控制的。“越來越多的公司都在研究產品組合的增加是如何影響公司運營的。但是卻很少有人意識到它作為提高利潤和促進增長的杠杆可能產生的全部影響，因為到目前為止還沒有一種方法可以量化複雜性和盈利性、流程效率和增長之間的關係。”
威爾遜和喬治集團的董事長兼首席執行官邁克爾·喬治（Michael George）共同編著了名為《戰勝你的公司中的複雜性》（Mcgraw-Hill，2004）一書。該書列舉了大量現實生活中成功克服複雜性問題的公司。喬治和威爾遜在書中指出，組合和流程的複雜性經常是利潤和增長的一大負累，超過了任何其他一個因素。“每家公司都有過分和不足之處……服務產品太多以至無法維持、生產線太少導致競爭力不足或是做同一類工作的方法太繁雜。”他們說已經戰勝複雜性的公司要麼是在市場中擁有“非常低”的複雜性，要麼就是以低成本吸引了那些願意為高複雜性支付合理的高價的顧客。兩位作者舉了西南航空（Southwest Airlines）、美國第一資本（Capital One）、戴爾電腦（Dell Computer）、豐田（Toyota）和沃爾瑪（Wal-Mart）等公司採取的策略來說明這些公司是如何克服複雜性的。
威爾遜指出，各大公司直到最近三四年才深刻認識到有效處理複雜性的好處。90年代的繁榮使許多公司大受鼓舞。他們大肆增添新產品，開展新業務，擴大生產線及相關的流程，從而贏得了新客戶，佔領了新市場。他們通過自身的內部發展和外部的收購活動獲得不斷增長，但與此同時，產品和服務、流程、組織文化和消費者特權方面的重複和衝突也使他們面臨更大的挑戰。但是，2001年後經濟發展的減緩卻迫使許多公司承認他們曾經建立的複雜體系可能會無聲無息地致他們於死地。
沃頓商學院的運營和資訊管理學教授艾裏克·克萊蒙（Eric Clemons）指出，“複雜性會隨著時間不斷累積。問題在於，這種混亂的狀況並不是免費的，你必須為之付出代價。它會干擾運營效率、生產效率、清晰的形象和分銷系統。它會扼殺一個公司。”
好與壞
沃頓知識線上–喬治集團的調查強調，解決複雜性問題的第一個障礙就是公司的惰性。約有85%的被調查者表示，他們公司推出的產品或服務在過去5年時間至少增長了10%。其中有近一半人指出所在公司推出的產品或服務增長了50%以上。各個公司這樣做的動機很明顯：55%的被調查者認為，增添新產品是參與到所在行業部門中的必要條件。一位消費品公司的經理寫道：“我們的行業是由‘新事物’推動的，所以我們都在不停地創造新產品。”一位元金融服務公司的經理指出：“每位元顧客的‘需要’都迥然不同，這促使銀行不斷增加它提供的專案（服務、管道和產品）。”
威爾遜說：“不增添新項目不是正確答案，因為它違反市場的現實。我們需要的是瞭解如何管理複雜性，如何處理它對你的成本和盈利性的影響，然後辨別它的好處和壞處。”
並不是每個人都能確定哪些新增的產品會帶來好處，哪些會帶來壞處。事實上，40%的被調查者感到增添新產品為公司帶來了競爭性優勢。一位元汽車製造公司的被調查者寫道：“產品在展覽室中擺放的時間極大地影響了市場份額。因此我們必須以更快的速度不斷推出新產品。”另一位元工業製造公司的經理說新產品幫助他的公司進入具有溢價能力的高端市場，而一位來自糕點公司的經理卻表示引進新產品是在該行業中生存的唯一方法。
但是增添新產品也可能導致一些意料之外的結果。除了損害一家公司的成本競爭力和交貨期外，被調查者還報告說複雜性對資本效率（45%）、盈利性（35%）、產品品質（32%）、銷售績效（29%）、顧客服務和滿意度（24%）有“負面或某種程度的負面”影響。他們還感覺到增添新產品分散了管理層的注意力：大約65%的被調查者說管理層的注意力受到了影響，而58%<SPAN lang=ZH-TW style="FONT-SIZE: 10pt; FONT-FAMILY: PMingLiU; mso-ascii-font-family: Verdana; mso-hansi-font-family: Verdana; mso-bidi-font-family: Arial; mso-fa
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