如果你贏不了它，就買下它。
二十世紀90年代的科技興盛時期，這句話成為領先技術公司的經典箴言。當時技術創新日新月異，即使像思科這樣的公司也無法跟上最新的技術發展。當面臨著在競爭中落敗的風險，頂尖的公司開始收購小型企業——以及它們未經測試卻前景看好的技術——以保持領先地位。
曾幾何時這一戰略看上去很美，或至少是廣為應用的。1992至2000年間諸多公司用於收購的資金達3.5萬億美元，使得這8年成為歷史上最活躍的並購時期。隨後科技泡沫破滅，企業並購活動嘎然而止。收購的領跑者思科公司1992年-2002年收購了70家公司，但2001年只收購了2家。 很顯然，儘管有些收購使收購者獲得利潤，但仍有許多收購未能實現其預期價值。沃頓商學院管理學教授喬德赫瑞(Saikat Chaudhuri) 揭示了其中的緣由。鑒於近期科技產業和其他受創新力驅動的行業中企業並購活動的增長趨勢，他的研究正合時宜。
喬德赫瑞指出，那些曾經瘋狂收購的公司不久就認識到，儘管購買技術很容易，讓它們贏利卻並非易事。確實，多年來研究技術領域並購活動的專家們已經承認，要成功收購所面臨的挑戰與收購後的整合所面臨的挑戰同樣是巨大的。但他們也建議購買新興市場上技術初創時期的年輕公司是避免錯失重要領先技術的好辦法。專家們普遍同意一旦某個收購公司發現某一整合戰略很管用，那麼該戰略可適用于任何一項收購。
但在花費了兩年時間研究三家頂尖的通信設備和軟體企業的並購活動之後，喬德赫瑞認為這些看法是錯誤的。他指出：“我所做的就是重組我們對收購的理解。”
四大挑戰
詳細研究了以收購求創新戰略所面臨的挑戰後，喬德赫瑞給經理人提出建議，指出哪些目標公司值得收購，以及一旦這些公司被收購後應該用什麼戰略進行整合等。
喬德赫瑞認為創新型收購會在產品、組織和市場層面帶來四大挑戰：技術不相容帶來的一體化整合的複雜性、目標公司“成熟”性帶來的一體化整合的複雜性、產品性能軌跡的不可預測性（“技術不確定性”），以及產品市場的不可預測性（“市場的不確定性“）。他認為，不同目標公司中這些不定因素的程度不同，因此每項收購有其各自的優點和缺點。
例如，被收購的某公司其產品是基於不同的技術平臺，則收購公司能夠獲得新的技術功能和性能。但這樣的交易也面臨著相當重大的整合挑戰，因為必須解決不同平臺的問題。喬德赫瑞用微軟（Microsoft）收購HOTMAIL來舉例說明。當時，微軟的系統是WINDOWS，而HOTMAIL則使用UNIX系統。他說：“用了幾年時間才能實現這些功能的無縫一體化。”
同樣，收購某歷史較長、較成熟的企業，能得到許多已得到驗證的功能和優化的程式，但由於根深蒂固的工作慣例和企業文化，以及棘手的重新分工，整合的挑戰更大。喬德赫瑞指出，微軟收購大草原（Great Plains）公司時，將前臺應用程式與企業資源計畫（ERP）應用聯繫起來就是一適當案例。“這一交易背後的理念是實現ERP後臺應用——如生產計畫、供應鏈管理、人力資源管理和財務——和前臺WINDOWS和OFFICE應用系統的無縫一體化。但由於大草原公司實行的諮詢方法以關係為基礎，其支援程式、IT系統與微軟的基礎設施（側重銷售套裝軟體）大相徑庭，消除這些差異自然需耗費時日。”
喬德赫瑞認為，從這些交易獲得的重要收穫並不是微軟在克服一體化整合複雜性所遇到的困難，而是這些困難是可以被克服的這一事實。通過周密的計畫和逐一執行，微軟已經彌合了產品和組織上存在的差異問題。
儘管創新收購面臨的“複雜性”挑戰是真實的、顯而易見的和巨大的，但可變的“不確定性”因素——市場和產品成功的不可預測性——是收購企業面臨的更大挑戰。根據喬德赫瑞的研究，兩個合併企業的技術不相容性延緩了企業產品推向市場的時間，但並沒有影響其財務業績；目標公司的成熟性與財務業績是正面相關的；然而技術和市場的不確定性既延緩了產品的上市時間，又減少了財務收入。
喬德赫瑞根據其研究專案——“複雜性和不確定性對創新型收購業績的多層面影響”——撰寫了兩篇論文，其中一篇指出，儘管“公司已經能夠認識到並知道如何管理甚至利用一體化整合的複雜性”，但是它們不能“解決在創新型收購中存在的產品和環境層面的不確定性問題……這些研究成果表明公司傾向於把注意力放在複雜的創新型收購上，但卻忽視了或者不瞭解如何處理充滿不確定性的交易。現行的收購程式似乎傾向於解決管理的複雜性而非不確定性。”
他說，當某個公司購買一個產品未成型的目標公司時，就有可能保證技術的前景看好，也有能力影響產品的開發。“但也存在技術開發達不到預期效果的風險，對技術缺乏瞭解意味著在資源配置和整合時無法進行很專注的計畫。”他援引 北方電訊（Nortel）收購埃克斯洛斯（XROS）的事例，埃克斯洛斯是開發光子交換機原樣機的先鋒，收購公司希望這一產品成為全光網路的主幹。他說，“不幸的是，由於微鏡晶片不夠穩定，雖經工程人員的多種努力，它仍未能成為全功能的產品。”
喬德赫瑞觀察到：“就市場而言，情形相似。如果進入得早，就可能佔有某個新領域。但也可能過早投入了某個尚待開發的市場。”他再次以北方電訊為例。“ 北方電訊收購庫特拉（Qtera），這是一家開發超長距離光傳輸產品的公司，試圖向許多正急於構建全球網路的電信運營商出售設備。但是不久，電信服務提供商意識到對帶寬增長需求的預期過於草率樂觀，因而停止了對下一代長距離傳輸設備的投入，轉而對現行平臺進行升級改造。”
戰略缺陷
喬德赫瑞較重要的研究成果中，有一項是其 “收購產品初創之期的公司並進入不確定的市場其效果會適得其反”的論點。這一論點無疑是重要的，因為他公然與“因為可能帶來回報而購買“不確定”產品和公司是一個好戰略”這一論斷背道而馳。他說，“與大家所期望的相反——及早下手是好事——但它的不確定性非常高，會給企業包括那些知名的成功企業帶來嚴重的負面後果。”即使公司已經進行了多年的收購活動並且能夠從容地處理老企業和具有不同平臺的企業的問題——這兩者都增加了整合的複雜性——但也無法有效解決不確定性問題。
喬德赫瑞指出“不確定性實質上是無法預測的，如果公司在適當之處投入足夠的資源並規劃管理戰略，就有可能對複雜性加以管理。人們可以學習如何去做。但不確定性在本質上要求進行不斷的調整。這樣的靈活性通常很難實現，尤其是在整合行動的中期。”
因而就衍生了這樣的問題：整個以收購求創新戰略有缺陷嗎？公司應當全部摒棄它嗎？
不，喬德赫瑞說。如果應用得當的話，戰略本身是有用的。對經理人而言，意味著首先要找到合適的公司並收購它；其次，應用高明的戰略將它們整合到公司的結構中。如他所寫道：“從根本上說，產品和環境的不確定性很高時而進行的收購所面臨的挑戰在於選擇正確的技術和市場，並隨外部條件的變化調整，以適應新的資訊。它所揭示的管理意義是技術和組織的複雜性可以通過計畫得到有效處理；如果收購者在技術和市場不確定性有所緩解時再行收購也許會安全得多。
換句話說，收購公司只有購買那些具有有限的不確定性的公司才較為有利。喬德赫瑞說，具有低不確定性和高複雜性的交易也有吸引力。“選擇之一，即這項研究的直接揭示的內涵，就是推遲收購直到不確定性減少。當然，不利的是（公司等待越久），其他公司可能也會感興趣，價格會上漲。這時要權衡利弊。“
曾經是創新收購領跑者的思科公司似乎就是這麼做的。喬德赫瑞說該公司採取了等等看的戰略進行技術收購。“我的建議是盡可能的等到不確定性減少，但可以大膽地收購那些更具複雜性的公司。”
畢竟，還有許多有價值的目標公司可供收購。喬德赫瑞建議，只要經理人已準備好為某項具體的交易實施整合戰略，公司就不必在收購那些符合要求的公司時縮手縮腳。
永遠要權衡利弊
除了極少例外，公司和研究人員都認為一項整合戰略可以應用於任何交易，他們也一直在尋找“可遵循的最佳模式”，特別是在技術繁榮時期。但喬德赫瑞說他的研究有令人信服的證據表明，三思而行是必須的。公司在將一個新公司招至麾下時必須十分靈活。不同的收購需要採用不同的方法。有時，將兩個公司的業務立即合併可能是上策；而另外一些時候，分開則可能不失為明智之舉。
正如喬德赫瑞在其研究專案的第二篇論文——“管理創新驅動型收購：整合戰略對業績的偶然性影響”——中所說，研究“表明以創新為目標的收購固有的挑戰可以通過協同的戰略加以管理，在這一戰略中，組織一體化、程式應用、產品知識共用須與具體的複雜性或不確定性的性質保持同步。”
例如，如果一大型企業收購一家即將完成某項令人心動的新產品開發的小公司，收購公司匆忙進行一體化整合未必符合其最佳利益。相反，更好的方法應該是允許小公司一如既往地開展業務，直到新產品問世。事實上，喬德赫瑞發現，如果被收購的公司帶給母公司的產品具有很高的技術不確定性，那麼在這種情形下，收購方可以通過應用低程度的組織整合、低調地採取目標公司的程式並推遲產品知識共用等戰略來改善其財務業績。
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