零售業的成功秘訣何在？——請教亞瑟•魯賓菲爾德

 

亞瑟·魯賓菲爾德加盟星巴克的時候，星巴克在美國擁有100家門店。在他擔任執行副總裁期間，星巴克在全球開設的門店數目超過3800家。2002年從星巴克離職後，魯賓菲爾德在西雅圖創建名為天景（Airvision）的諮詢公司，業務範圍包括“整合品牌定位、零售設計、戰略與經營。”美國蓋特威公司（Gateway）、阿迪達斯（Adidas）和華盛頓惠利銀行（Washington Mutual）都是該公司的客戶。他與科林斯·海明威合著了《增長的秘訣：如何在當地和全球拓展業務》（Built for Growth: Expanding Your Business Around the Corner or Across the Globe）一書，近日由沃頓商學院出版社出版。海明威還曾經與比爾·蓋茨（Bill Gates）合作撰寫了《未來時速》（Business @ the Speed of Thought）。

魯賓菲爾德與海明威在導言中將《增長的秘訣》一書總結為“開拓零售業務的整體論方法，將理論與實際相結合，對零售業的成功秘訣進行了全面的探討。”作者稱，該書揭示了“如何將核心的個人與公司價值和業務專業技能相結合，創造出影響深遠的品牌。”書中探討的其他論題包括：如何培養客戶忠誠度；如何尋找最佳的零售地點；如何組建管理團隊、組織和系統——無論是開設1家店還是1000家店；如何更新和重塑品牌；魯賓菲爾德還在書中融合了自己在星巴克和其他知名品牌的運作中獲得的經驗教訓。

沃頓知識在線：書中開篇即對個人與公司價值進行了討論。您將公司使命中出現“盈利”二字稱為“唱高調”，意指公司使命沒有突出重點。難道盈利、生存和進步不是實現其他任何目標的前提條件嗎？

魯賓菲爾德：實現盈利是必要的，但還不是全部。我們在《增長的秘訣》中用整個章節幫助零售商確認盈利模式的建立，但盈利並不是公司的首要任務。全球最成功的企業中沒有一家把盈利寫在公司使命中。他們明白只要能正確執行使命，就必定能獲得盈利。太過關注利潤還可能導致短期決策，最近爆出的公司醜聞就是明證，而將盈利作為首要目標的公司也比比皆是。倘若只以賺錢為動機，又怎會有追求卓越的動力？在早年創業的艱難時期又如何能堅持自己的理念不動搖？倘若只以賺錢為動機，如何才能集中精力追求品牌的獨特性？這是種全新的思維方式。太注重利潤的公司很可能無法創造和維持獨特的核心價值，而這正是企業要突出獨特性和增強競爭力的武器。

沃頓知識在線：書中反復強調質量的重要性。概括地講，您認為美國的零售企業在這點上的表現如何？

魯賓菲爾德：總而言之，美國企業的表現非常不錯。優秀的零售商從其他的運營商那裏學習最佳的實踐經驗，以改善採購和供應鏈管理。他們採用先進技術提高補充庫存的速度。價格/價值零售商在不斷改善質量的同時努力保持獨特性。如果顧客能在塔吉特（Target）買到漂亮而又設計新穎的茶壺，海關禮品店就必須繼續改善貨品，不斷推陳出新，才能領先于大型零售商。

沃頓知識在線：您在書中寫道，希望增加零售銷售的企業應該瞄準市中心的居民社區。您認為這是利用市場和市場力量解決社會問題的方法嗎？

魯賓菲爾德：完全正確。市中心的商店為社區裏的當地居民提供了就業機會。工作讓人們看到生活的希望，營業的商店為人們提供了便利，同時使社區的環境變得更加美好，從而吸引更多的人到當地投資。就業機會增多提高了人們的生活水平，進而增加了購買力，創造出更多的零售商機。此外，社區商店還帶來了許多其他細微但重要的變化。譬如，居民無需花一兩個小時乘車上班，他們可以在離家不遠的地方工作，指導孩子完成家庭作業或者參加社區活動。

你剛才的言下之意是商店進駐市中心只是為了利民，但其實市區是個巨大的市場，星巴克、華盛頓惠利銀行等進駐市中心的公司都取得了不俗的財務業績。這些商店的銷售業績都保持在平均水平，甚至超過平均水平。最近，一個非盈利集團公佈的統計數位顯示，364家進駐社區的企業取得了令人驚歎的增長，最近五年中的增長率平均達到866%。獲得如此業績的根本原因在於社區擁有就業意願強烈的勞動力、普遍較好的城市服務、臨近公路、機場和附近物質豐裕的市場。市中心零售對社區和零售商都非常有利。

沃頓知識在線：管理心理學在您的書中反復出現。您在討論商店佈局的時候提到增強客戶行為，並且引用自己與航空公司發生衝突的事件加以說明，當時航空公司拒絕讓您和您太太升級到頭等艙的空座位。這個關於自我的問題讓我覺得很吃驚；在升艙事件中，航空公司或其管理層不願讓下面的員工或者客戶擁有決策權力。是適當掌控還是管理過度，這是否歷來都是管理人員面臨的難題？

魯賓菲爾德：企業必須區分高級管理層何時應該大權在握，何時應該放手讓手下的員工做決策。航空公司需要對航班安排和安全等主要大事掌握決策權，但在可以為旅客提供便利的時候就應該授權員工做出決策。旅客在航空公司櫃檯辦手續時通常都有特殊的旅行要求。他們的壓力很大，必須準時達到某地，同時身心也很疲憊。他們在此刻完全依靠交通網絡出行。在這樣的情況下，直接與旅客打交道的公司應該訓練自己的員工盡可能為旅客著想。捷藍航空（JetBlue）正是採用這種方法贏得客戶忠誠的。你會感覺到和你交談的是人，而不是機器人。

沃頓知識在線：您似乎很看重確定個人能力與願意放權之間的平衡，那麼該如何確定何時可以大膽做出決策，何時應該授權給下屬呢？

魯賓菲爾德：優秀的管理者早在做任何決策之前，就已經不斷發出信號，測試下屬人員的表現。所以在與下屬或同事共同處理某件事或者某個問題的時候，他已經明白此人是否已經做好準備，並且具備足夠的能力和意願來承擔決策責任。這就好比明智的父母，稍微放鬆皮鞭，觀察孩子自己的表現。倘若表現不佳，你也明白他們的能力限度；倘若表現出色，你可以鼓勵他們承擔更多的決策責任。這樣你就能夠根據員工的業績表現對其決策能力做出準確的判斷。

沃頓知識在線：您提到每個星巴克員工剛開始都是做吧台服務員（每個豐田汽車的員工都從生產線做起）。美國的管理人員是否很排斥這種戰略（就好比贊成移民的人士指出“有些工作是美國人不願意做的”）？

魯賓菲爾德：不，不是的。有些人從事的是美國人不願意做的工作，他們迫不得已必須從最底層做起。但我們認為員工不論職位高低，都應該瞭解業務的各個方面。優秀的管理人員希望能夠掌握公司各方面的情況。我最近投資成立了一家麵包坊，於是我就會坐在卡車上視察現場環境。山姆·沃爾頓（Sam Walton）過去經常坐在沃爾瑪的卡車上，瞭解卡車司機的想法，因為這些司機比他每週流覽的商店數目還要多。不願意親力親為的管理人員是無法在組織內獲得晉升的。

沃頓知識在線：關於創造新品牌或推廣新理念，您提到企業家必須冷靜衡量自己的創意是否足夠可靠、獨特和新穎，可以從現有的對手那裏攫取市場份額。創建新品牌既離不開激情，也需要理智評估，以衡量該品牌是否有前途，那麼該如何保持二者的平衡呢？

魯賓菲爾德：既保持創業熱情，又認清現實是零售商面臨的最大的難題之一。情感反應是非常重要的驅動因素。當你對所做的工作高度興奮時，你的自我意識就會增強。隨後開始制定縝密的戰略計畫，對繼續前進/停止進行理智的分析，同時還要對財務資料進行仔細分析。最後，尋求指導人員的幫助，聽取外部意見，正視現實。你應該從一開始就制定好計畫，決定與何人交談，何時交談，以及希望得到何種反饋意見。找到某個你知道會率性直言的人非常重要。有些人很善良，他們不想給你潑冷水，也不想打擊你的積極性，所以他們不會說實話實說。你必須確定給你提供反饋意見的人能夠做到直言不諱。

沃頓知識在線：您提到要贏得消費者的心和締造“品牌追隨者”。市場營銷在本質上是強行宣傳嗎？

魯賓菲爾德：這種宣傳並非指傳播不實資訊。成功的營銷可以很好地展現產品特徵，將產品與生活方式、功能以及消費者的需求聯繫在一起。只要你向消費者傳遞的是真實資訊，這種營銷就不是“欺騙”。有時同一家公司不斷採用同一種方式營銷，或者多家公司採用同一種方式，於是這種重複轟炸看來就像是強行宣傳。但任何營銷工具如果使用過度，它所傳達的資訊就像是宣傳口號，所以公司應該不斷尋求新的營銷工具。

沃頓知識在線：您引用“中心輻射”戰略作為在新地區迅速而又持久擴張的好方法：即佔領某個區域，再從該區域向外擴張。您認為除商業理論外，企業家能從軍事戰術的學習中獲得何種益處？

魯賓菲爾德：學習軍事理論對企業家當然有益。《孫子兵法》和克勞塞韋茨（Clausewitz）的《戰爭論》思想會使任何人從中受益。或許最重要的是軍事策劃者總是不斷地做假設分析並制定預備方案。他們不斷思考如果襲擊失敗將會產生怎樣的後果。他們的思維方式是不斷前進，迫使他人撤退。精密的準備、始終處於戒備狀態，以及永遠渴望前進，所有這些都與商業有著許多相通之處。

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