2013年第一季度，奈飛公司（Netflix）的股票以標準普爾500指數（Standard & Poor's 500 index）表現最佳的成份股脫穎而出。
至少可以這麼說，這家流媒體和DVD出租公司本來是不太可能成為華爾街的明星的。2011年，很多觀察人士差一點就為它判了死刑，那年7月，就在公司將價格調高到人們認為很不合理的水準的同時，奈飛公司宣佈，要將流媒體業務與DVD租賃業務分拆，從而導致股價出現暴跌。雖然這一計畫最後被擱置起來，但奈飛公司一度高高在上的股價依然暴跌到了53.80美元的低位。該公司股價曾在2011年7月3日創下歷史最高收盤價為298.73美元和盤中最高價304.79美元。
當時，有評論人士指責奈飛公司管理層麻木不仁，甚至傲慢無禮。公司領導層似乎決意要榨幹一個狂熱忠誠的客戶群體——也是正在捱過一場全國性經濟衰退的客戶群體——的每一分錢。
奈飛公司險些演繹出一個“警世故事”，但後來，它成了美國公司“東山再起小子”的範本。沃頓商學院和其他方面的專家認為，奈飛公司大逆轉的故事，彰顯了一家運營良好的公司抱持的基本理念。奈飛公司向人們展示了自己的耐心，它從錯誤中汲取了教訓，它堅守自己的戰略，對唱反調者的聒噪充耳不聞；它沒有屈從於華爾街對自己下一個季度的經營施加的壓力；它沒有中途改變策略，沒有以將來更大的潛在收益為代價換取短期利益。總而言之，奈飛公司完成了所有公司在任何時候都應該做的最重要的工作：為客戶服務。
“就在10年的時間裡一直做正確的事情而言，奈飛公司是個絕好的研究案例。”沃頓商學院行銷學教授、同時兼任沃頓消費者分析計畫（Wharton Customer Analytics Initiative）聯席主任的彼得·費德（Peter Fader）談到。“他們重塑了這個以產品為中心的企業，以產品為中心意味著最重要的事情就是存貨目錄和不斷獲取影片——而不會充分考慮消費者。”
該公司的復興得到了市場的確證，4月23日，也就是在公司公告每股季度盈利31美分之後的第二天，奈飛公司的股價大幅飆漲了25%，這一業績遠遠超過了華爾街預測的每股盈利19美分的水準。2013年第一季度，公司在美國與200萬個流媒體訂戶簽訂了合同。在此前的8個月裡，公司股價上漲了近兩倍，站上了217.94美元的高位，也是2011年9月以來的最高點。（目前的股價穩定在220美元左右。）
正如費德指出的，奈飛公司有別于競爭對手的品質在於，該公司在銷售和市場行銷環節採取了相當激進的策略，因此，它並沒有將客戶群體當成“消費庫存目錄無名無姓、毫無個性的人。這也是奈飛公司沒有被百視達（Blockbuster）和沃爾瑪（Walmart）打敗的原因所在。”
奈飛公司富有創新性的消費者研究是其王牌。即便在2011年，也就是權威人士指責奈飛公司冷酷無情地提高價格的時候，該公司依然能清醒地認識到，自己能夠經受得住公共關係風暴的襲擊。奈飛公司的高管握有預測訂戶數量的資料，他們知道，雖然消費者出現了一時的憤怒，但消費者不會永遠拋棄自己。
費德談到，奈飛公司頗有遠見地看到，理解什麼東西會讓客戶群體感到激動頗具價值。因為該公司有能力瞭解客戶群體的各種個人偏好——而不是將他們視為千人一面的群體——所以，公司可以圍繞客戶的具體情況開發產品。“奈飛當然是家為消費者提供服務的公司，”費德談到，“但是，奈飛公司並不相信一刀切的服務策略，這樣的策略是最低標準。公司必須將消費者細分。”費德還補充談到，面對2011年那次眾人皆知的慘敗，奈飛公司依然聰明地固守自己的戰略，並沒有被引入歧途。“對奈飛公司來說，那不過是一場小題大做而已。”
此外，奈飛公司還在尋找客戶以及收回成命方面展示了自己在公共關係方面的智慧。“奈飛公司管理層對訂戶的要求做出了快速反應，並撤銷了將DVD租賃業務和流媒體業務分拆成兩個獨立實體的決策。”沃頓商學院行銷學教授約書亞·艾利夏伯格（Jehoshua Eliashberg）談到。
“奈飛公司有兩項工作可圈可點。”沃頓商學院行銷學教授、同時兼任沃頓消費者分析計畫聯席主任的埃裡克·布萊德勞（Eric Bradlow）補充談到。首先，該公司為建立雙重價格體系並提高相對價格表示了歉意。對公司來說，消費者的強烈反對和訂戶數量的損失也是一記警鐘，因為可供公司客戶選擇的替代性流媒體服務有很多，其中包括Hulu Plus和亞馬遜即時視頻（Amazon Instant）等，此外，客戶對奈飛公司的忠誠度並沒有管理層預想得那麼高。
“其次，奈飛公司一直專注于優質客戶這一核心群體。”布萊德勞談到。“他們沒有試圖將零星客戶轉變成重度使用者，因為他們認識到，自己目前已經擁有了大量優質客戶，另外，還有其他優質客戶等待自己去開發。”
奈飛電視網路？
值得稱讚的是，奈飛公司並沒有讓2011年的負面報導和訂戶的“變節”分散自己的注意力，進而改弦更張。“公司只是‘打了個嗝’，他們並沒有錯過一個節拍。”布萊德勞談到。“他們一直堅守自己的願景並與時俱進。公司願景專注于評估客戶的價值，這一過程通過計算客戶對公司的終身價值來完成，此外，他們還就如何找到這些客戶做出了切實可行的決策。”
進軍《紙牌屋》（House of Cards），是這家流媒體服務商首次參與電視劇的原創工作。這是個由兩次奧斯卡獎獲得者凱文·史派西（Kevin Spacey）主演的電視劇，改編自英國廣播公司（BBC）的同名電視劇。初看起來，進軍《紙牌屋》是個讓人臉紅的古怪主意。奈飛公司的另一個市場行銷活動也一樣，那就是《發展受阻》（Arrested Development）新劇集的播出，當這部電視劇從2003年到2006年在福克斯電視網（Fox）播出時，離奇古怪的情節吸引了一批狂熱追隨者，但一直未能滿足大量觀眾的胃口。《發展受阻》的新劇集在週末的“陣亡將士紀念日”開播，以便讓觀眾盡享觀看整個劇集的“饕餮盛宴”。（奈飛公司採用了與播出《紙牌屋》相同的播出方式。）
費德談到，雖然這種策略未必適合每一家媒體公司，但對奈飛公司來說則是個利器，因為這一行動策略是圍繞公司獨一無二的客戶群體打造的。“《紙牌屋》是個絕好的例證。”費德談到。“在這個行動中，奈飛公司想出了這樣一個主意——參與面向奈飛公司消費者的劇集的創作。這部電視劇並不是電視網路已經製作完成的作品，因為它以前沒有產生廣泛的吸引力。另一項行動是播出《發展受阻》的續集，雖然這是一個大部分人都不知道的奇怪劇集，但它迎合了奈飛公司最具價值客戶的口味。
奈飛公司的客戶“比大多數公司的客戶都更年輕”，詹尼資本（Janney Capital）的研究分析師托尼·威布林（Tony Wible）談到。“他們的特點是，很看重奈飛公司給自己提供的方便。容易訪問是個關鍵字。但一家擁有2,700萬到3,000萬客戶的公司很難按照人口統計學的特點提供產品和服務。”
但是該公司卻一直能夠在零散資訊和缺乏科學性的焦點小組之上計算客戶的價值。“那是個關於金錢的問題。”費德談到。“他們成為訂戶已有多長時間了？公司從他們身上賺了多少錢？哪些客戶可能成為最具價值的客戶呢？這些都是數學問題，大多數公司都不會這麼運作。奈飛公司專心致志的工作就是讓客戶高興。它很早就這麼做了——而且做得很好。”
競爭激烈
不過很難說奈飛公司已穩操勝券。兩年前大幅漲價引發的消極反應已表明，一家公司的財富會隨忠實客戶群體的變化發生多麼快的變化。此外，毋庸置疑的是，奈飛公司還要防範這一領域的亞馬遜們和Hulu們——這些強硬的競爭對手一直對該公司的客戶群體垂涎欲滴，它們也在紛紛嘗試推出原創內容。
詹尼資本的威布林告誡說，奈飛公司必須防範在戰略上求穩的傾向，因為現在它已成功演繹了一出東山再起的故事。“奈飛公司面臨的最大潛在障礙就是以犧牲增長為代價而過於關注成本控制。” 威布林談到。“奈飛公司可承擔不起客戶數量增長緩慢的後果。”
此外，奈飛公司還很容易遭受為其提供內容的媒體公司突發奇想的衝擊——其中的有些公司也想爭奪部分流媒體電影和線上電視節目觀眾。奈飛公司首席執行官裡德·哈斯廷斯（Reed Hastings）曾說過，為達成提供內容的協定，公司希望與製片方直接合作，而不是與媒體集團簽訂內容寬泛的合同，在這類合同中，奈飛公司及其客戶要想獲得大獲成功的影片，需同時購買大量不那麼成功的影片。
其結果就是，奈飛公司沒有與維亞康姆公司（Viacom）續簽合同，此舉導致公司客戶無法收看尼克國際兒童頻道（Nickelodeon）、黑人娛樂電視（BET）和音樂電視（MTV）等電視網路的數十個節目。與此同時，上個月，該公司的目錄還減少了近2,000部影片，因為這些影片歸華納兄弟公司（Warner Brothers）、米高梅電影製片公司（MGM）和環球電影公司（Universal）所有，他們將通過一個名為Warner Archive Instant的訂閱服務獨家提供這些影片的流媒體服務。去年，繼公司與Starz電視網的談判破裂後，奈飛公司的用戶失去了收看1,000多部影片的機會。
“奈飛公司必須擴展其國際業務，同時，還需要認真考慮定制化播出的內容。”艾利夏伯格補充談到，“雖然公司目前的主要目標是增加訂戶群體的規模，但奈飛公司必須密切關注達到這一目標的成本和投資額。到最後，公司應該像亞馬遜一樣，以圖書業務為主的亞馬遜後來憑藉Kindle擴展到了電子書閱讀器領域，奈飛公司也應該考慮增加副產品和相關產品，比如，影片播放機（movie player）以及多樣化的內容等，而不只是提供影片。”
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