新興市場的跨國企業：不得已而努力為之因而所向披靡

最近，新興市場成為了全球的關注焦點，因為它們已成為全球經濟發展的推動力。此種情形伴隨有兩種趨勢：來自發達國家企業的投資驟增，以及本土跨國企業的崛起。沃頓商學院管理學教授馬婁-吉蘭(Mauro F.Guillen)和奧威爾多大學商務教授艾斯特班-加西亞-賈納爾(Esteban Garcia-Canal)是《新興市場規則：全球新巨頭的發展戰略》(Emerging Markets Rule: Growth Strategies of the New Global Giants)一書的合著者，他們在書中分析了新興市場跨國企業的致勝戰略，以及從當今日益全球化的實力分佈中得到的啟示。 

沃頓知識線上採訪了《新興市場規則：全球新巨頭的發展戰略》一書的作者，並對此種現象進行了深入分析。 

以下是經過編輯的訪談記錄。 

沃頓知識線上： 是什麼因素在推動新興市場的公司進入國際化進程？ 

馬婁 – 吉蘭： 新興市場已經成為這些市場新跨國企業的重要跳板。很多企業在本土享受生產成本優勢。其他則利用在新興國家發展的品牌和技術去海外投資，實踐證明，這些品牌和科技在發達國家和新興市場都是很有用的。他們還在本土國家學會了如何應對政府規定。全球經濟已經成為一條雙向通道：來自新興國家的公司如今和來自歐美、日本的公司一樣有實力和競爭力。全球市場的機會現在是均等的。 

沃頓知識線上： 從數量上來看，新興市場的跨國公司的重要性是怎樣的？ 

艾斯特班 – 加西亞 – 賈納爾： 非常重要。在全球的外國直接投資中，有41%是來自新興國家，全球10萬家跨國公司中，有30%是來自新興國家。按現在的發展速度，來自中國、印度、墨西哥、巴西、印尼等新興國家的公司將會很快占到全球跨國公司和外國投資企業的半數以上。 

沃頓知識線上： 新興市場的跨國公司通常活躍於低技術行業或自然資源密集型領域嗎？ 

吉蘭： 完全不是。比如巴西的Embraer，這家公司最近成為支線噴氣飛機的最大製造商。中國的海爾也已成為家用電器的巨頭，已是佔有全球最大市場份額的家用電器品牌。阿根廷的Tenaris生產石油勘探和開採專用的高科技鋼管，是該領域的全球最大公司。其他公司還包括印度的IT巨擘，例如Infosys和Tata諮詢公司。這些例子表明，人們認為新興市場的跨國公司比較落後或經營不善，無法在當今知識型經濟環境下競爭，這些觀點是錯誤的。他們快速地學會了如何在科技驅動的環境下展開競爭。 

沃頓知識線上： 有些新興市場的跨國企業發明了有趣的商業模式。比如，什麼是“西麥斯方法(Cemex way)”，我們從中可以學到什麼？ 

加西亞 – 賈納爾： 這是由西麥斯創建的價值創造計畫，該公司通過收購快速發展壯大。這家墨西哥公司已成為全球最大的水泥生產商之一。在收購一家公司時，合併的好處來自于收購方和被收購方的運營管理流程的協同。這個項目是由西麥斯推出的，旨在協調和正確執行整合流程。他們致力於研究適合所有內部合作流程的最佳實踐，然後在整個企業內部進行轉化和推廣。這個過程從建立基準開始，需要對所有最佳實踐進行移植，並在移植之前隨機選擇特殊實踐。 

吉蘭： 西麥斯計畫說明，很多新興市場的跨國公司已經學會如何通過收購來擴大全球市場份額。但是，一般而言，新興跨國企業提供了很多獨特的經驗，不僅在管理其收購的公司的時候，而且在進行合理收購方面，例如，收購那些具有戰略意識和能夠為公司帶來附加值的公司。阿根廷的Tenaris公司就是一個很好的例子。得益於公司在全球擴張型收購的大膽戰略，該公司成為鋼管行業的全球領先企業，憑藉公司戰略，可以為其主要的石油公司客戶提供必要的區域支援，在全球範圍內提供最快速的交付時間。 

沃頓知識線上： 關於巴西的Natura Cosméticos公司，您能談談他們的經驗嗎？這家公司是進入全球領域的成功典範。 

加西亞 – 賈納爾： Natura公司證明，在本土的細分市場積累的經驗，可以作為在全球市場擴張的跳板。Natura在亞馬遜叢林中獲取配方，憑藉專業精神持續地提煉不斷發展。公司的這個定位以及他們的上門直銷體系，使得Natura在該領域所向無敵，傳統的跨國公司無法涉足這個領域，無論這些對手是否提供直銷或定位於低價專業市場。通過這種方法，這些細分市場為公司的全球擴張奠定了扎實的基礎，因為他們可以讓公司採取不同的競爭手段同大型對手展開競爭。 

吉蘭： 必須認識到，只在一個國家服務於某個細分市場，並不能讓你得到太多發展。但是在許多國家的某個細分市場中沿著狹窄的道路前進，可以成為致勝戰略。 

沃頓知識線上： 歐美和日本的跨國公司可以從新興跨國公司中得到哪些啟示？ 

加西亞 – 賈納爾： 一般而言，新興國家的跨國企業在全球擴張，最重要和常見的要素是它們實現全球化的快節奏。多數新興市場的跨國企業在十年或二十年前都是純粹的國內競爭企業。他們在全球擴張，從未在切入國家的次序方面舉棋不定，也不會猶豫是否已經具備了所需的全部資源。他們把不得已而為之做地淋漓盡致。全球第二大電腦品牌商、臺灣的宏基公司就是這方面的典型。由於缺乏進入多個國外市場所需的資金和組織資源，他們與全球各地的合作夥伴創建了全球聯盟網路，此舉還同時幫助他們提升了當地市場適應力的效率。 

沃頓知識線上： 在您新書最後一章，您談到了必須挑戰“聖牛”。您建議歐美企業的領導人想要領導成功的全球企業，他們應該秉持怎樣的領導風格？

吉蘭： 基本上，現在需要的領導風格是創新和簡單兼備。我們在書中談到，總共有七種基本原則：在制定戰略前先實踐；迎合細分市場；規模制勝；擁抱無序；獲取人才；有失有得；以及利用“聖牛”。很多歐美企業和全球經濟的新形勢之間存在斷層，而且他們不願意改變現有的方式，認為新興市場的跨國公司都是臨時現象。有一些跨國企業諸如通用電氣、飛利浦和大眾汽車等已經實施了上述原則，對企業自身進行了重新調整。新興巨頭的成功是可以被追上的。這是我們的書作想要傳遞的主要思想。