在中國，總部位於廣州的南方航空是國內擁有最多運輸飛機和航班量的航空公司，客運量排名已經位列亞洲第一，世界第三，但其國際市場占比還較小。近年來，南航大力推進戰略轉型，從傳統的點對點運營模式，努力轉型為真正的國際規模網路型的航空公司，並積極開拓國際市場。
澳洲，被選定為南航國際化轉型的突破口；而廣州，因其地理位置的優越性，被確定為從中國到澳洲的核心樞紐。這一戰略在實施兩年後已經取得成功：2011年，南航澳洲航線全年承運旅客近60萬人次，佔據了中國至澳大利亞市場份額的第一位。現在，南航把目標對準了歐洲，正在進一步構建聯結歐洲與澳洲的“廣州之路”。
然而，今年全球的航空公司都面臨國際市場需求萎縮、油價高企的雙重挑戰，南航的國際化進程是將放緩還是繼續推進？其國際化戰略將面臨哪些挑戰？為了理解這些問題的答案，沃頓知識線上對南方航空總經理譚萬庚進行了專訪。
以下為訪談的編輯版本：
沃頓知識線上： 目前的航空業與去年相比，面臨高油價、人民幣升值放緩等挑戰，您對今年航空業前景如何展望？
譚萬庚： 今年的情況肯定不如去年。從前五個月的情況看，利潤比去年都有比較大的下滑，主要是由於油價等成本的上升，以及人民幣升值的放緩，還有一個原因是國際航線壓力較大。受歐債危機影響，特別是在歐洲航線上的需求放緩比較明顯。在這種情況下，航空公司的盈利水準會降低。
沃頓知識線上： 在這種情況下，南航如何應對？
譚萬庚： 美國近十年來航空公司生存狀況的變化非常大，那些已經不再存在的航空公司在經營上面臨各種各樣的困難，但共同的一個特點就是在成本上不佔優勢。而目前經營尚好的航空公司，在成本方面都還是比較有優勢的。
這就給我們一個啟發：只有成本上有優勢的企業，在各種市場環境下，才能獲得更加穩固的發展。在前些年，中國經濟高速增長，航空公司經營狀況比較樂觀的情況下，我們就時時注意打造自己的成本優勢。
航空公司的剛性成本很多，可控成本所占比例較低。雖然如此，航空公司不能以此放鬆對成本的控制。南航就正在實施成本控制戰略，比如加強對可控的日常運營成本的控制，如機務維修，大件採購等。同時採取各種節油舉措，例如讓飛機在最佳高度層和最優氣象條件下飛行，也可以起到節油的目的。
此外，公司還在加速簡化機型。這幾年，南航經過調整，在機型上已經基本調整完畢。我們把老舊機型都淘汰掉，如MD82，MD90，ATR72等，還有波音737—300飛機也正被淘汰，這樣不僅可以提高燃油效率，航材備份、機組配套等成本也可以相應降低。
沃頓知識線上： 說到調整機型，在國內，南航是第一個接收“空中巨無霸”空客A380飛機的航企，也將是第一個接收全新的波音787夢想飛機的航企，對這兩種新機型，未來打算如何更好的運用？
譚萬庚： 南航對新機型一直都持開放的態度，因此最先訂購了空客A380和波音787飛機。
南航的第一架波音787飛機有望最早在今年第三季度接收，公司計畫用其執飛從廣州始發到歐美的航線，比如倫敦，加拿大等。
而A380飛機目前主要在執行北京到廣州以及北京到香港的航線飛行，未來肯定會飛國際航線，並且適合執行國際知名的大型樞紐之間的航線飛行。無論是從我國目前航空公司國際市場發展狀況，還是從國內三大樞紐發展程度等客觀條件來看，A380最適合在北京運營歐美國際長航線，這樣才能夠達到最佳的經營效果。
沃頓知識線上： 去年南航的國際化戰略以澳洲為突破口，希望將廣州作為樞紐吸引全國的客人從廣州中轉去澳洲，目前南航已經成為澳洲市場最大的承運人，這是如何做到的，是否會將此經驗推廣到其他國際市場？
譚萬庚： 從2005年起，南航提出要走戰略轉型之路，通過與諮詢公司溝通和討論，最終提出了建設國際規模網路型航空公司的概念理念和方案。
為了更實質性地推進戰略轉型，南航在2009年9月專門成立了戰略轉型辦公室，從南航行銷委等部門調集人員集中辦公，為戰略轉型工作提供有力的組織保障。
而南航戰略轉型辦公室轉型細化方案的第一個突破口，就選擇了澳洲。而廣州，因其地理位置的優越性，被確定為核心樞紐。因為從中國到澳洲，從廣州轉是最順的，全國各地的旅客如果到北京和上海中轉去澳洲，比從廣州中轉要多兩個小時。於是，南航提出了“舉全公司之力向澳洲中轉”的口號，具體要求就是，南航在全國各地的每個營業點，都要有意識賣廣州中轉到澳洲的票，也就是形成合力賣全網路的票。此外，公司的航線時刻調整，也開始圍繞這一目標來配置，以讓全國各地的旅客到達廣州之後，盡可能在2到4小時內就可以有航班轉去澳洲。
而便捷的中轉服務也是推動中轉戰略實施的重要手段。近一年來，南航也一直在逐漸完善中轉旅客在始發站的值機程式，比如在66個機場開辦了經廣州中轉的“一票到底”業務，其中國內46個，國外（含地區）20個，從而實現了登機牌和行李的聯程運輸。
如今，南航已經為澳洲中轉，搭起了一個全國的網。2009年，南航廣州到墨爾本的航班只有每週3班，到悉尼只有每週七班，（有時候還飛不滿），而今年南航已經開通了悉尼、墨爾本、布里斯班、珀斯和奧克蘭航線，每週航班最多可達42班。經廣州中轉到澳新地區的旅客從2010年的14.8萬增長到了2011年的34.3萬，同比增幅達132%。2011年，南航澳洲航線全年承運旅客近60萬人次，佔據了中國至澳大利亞市場份額的第一位。
沃頓知識線上： 南航的國際化戰略有何新規劃？
譚萬庚： 今年6月6日，南航開通了首條廣州直飛倫敦的航線，這也是公司今年開通的第一條國際長航線。廣州-倫敦航線的開通，將有利於為南航的澳新航線輸送更多客源，並進一步構建聯結歐洲與澳洲的“廣州之路”（Canton Route）。
沃頓知識線上： 能否解釋一下何為“廣州之路“？
譚萬庚： 航空業界有條著名的“袋鼠航線”，指的是通過香港、新加坡或迪拜中轉，連接澳洲和歐洲的航線，也是含金量最高、競爭最激烈的航線。統計資料顯示，每年經由這三個地區中轉，從澳洲至倫敦的旅客中轉量已逾百萬人次，而從倫敦至東南亞城市間的旅客中轉量也近百萬。從地理位置上看，廣州是中國距離澳新飛行距離最短的中轉點，對於歐洲與澳新地區之間的中轉而言，廣州與香港、新加坡等地的繞航率相等，同樣是一個理想的中轉點，因此我們推出了從廣州中轉連接歐洲與澳洲的“廣州之路”。
事實也證明，廣州－倫敦首航航班的客座率接近90%，而6月份航班平均客座率也超過了80%。從已銷售的客票看，有近50%的客票是在澳新地區銷售的，而經廣州中轉倫敦的來回程旅客中，以悉尼、墨爾本兩地旅客最多。
未來南航還將有選擇、有計劃地開闢更多的國際航線，並繼續增加至澳洲各城市現有航線的航班密度。預計到2015年底，南航在澳大利亞的往返航班每週將超過110個，並將持續增加東南亞航班密度，吸引更多的歐洲旅客經廣州中轉至澳新和東南亞地區。此外，南航還將擇機把樞紐網路擴展到南美、非洲與歐洲，將廣州打造成綜合型全球長途航空樞紐。
沃頓知識線上： 歐債危機令國際航線市場需求疲軟，南航的國際化進程是否會放緩？
譚萬庚： 適當放慢國際化速度是應該考慮的。但從長遠看，不能說現在市場機遇不好，就不開拓國際航線，國際航線需要一定時間培養期，有時候市場不好的時候要抓住機會發展，然後慢慢培養，這個很重要。
同時，國際航線上去以後，也可以拉動國內航線的客座率。比如我們的廣州—澳洲航線，其中53%的旅客的最終目的地不是廣州，而是從廣州中轉到全國各地去。
沃頓知識線上： 對於南航來說，目前國際化面臨的挑戰有哪些，與國外成熟的國際航企的差距在哪裡？
譚萬庚： 與國外一流航空公司的差距主要體現在市場開拓能力、國際化的行銷管理人才等方面。此外，近幾年，我們跟國外航空公司在服務上的差距還比較大，主要體現在語言溝通、文化和飲食等方面。
不過，南航擁有強大的國內航線網路，而且目前輸送客人的能力也比較強，不像過去各自為陣。國外的航空公司在金融危機的衝擊下，市場在萎縮，但有經營管理人才的優勢；而中國的航空公司情況正相反，我們有市場，但缺乏經營管理人才。在這種情況下，對中國的航空公司來說，這幾年是挑戰和機遇並存：既要把中國本土市場守好，還要在國際市場進一步擴大優勢。
沃頓知識線上： 對於南航占市場優勢的國內市場，未來如何擴大優勢，踐行樞紐戰略？
譚萬庚： 對南航來說，除了廣州這一核心樞紐外，北京也被南航定義為歐美到國內的重要樞紐，烏魯木齊則是中亞到內地的區域樞紐，而重慶是國內外到重慶中轉到西藏、四川等高原藏區的高原樞紐。
由於北京現有機場的航班時刻幾近飽和，去年南航與北京市大興區人民政府簽署了戰略合作協定，雙方將共同打造北京新機場國際航空樞紐港。新疆也是南航非常重要的市場，南航在新疆要保持50%以上的份額。而對於重慶，我們希望將其建設成國內轉國內的樞紐。南航于2007年和重慶市開發投資公司合資成立了南航控股的重慶航空，目前在重慶的市場份額大約在20%左右，未來希望通過重慶航空，把高原樞紐慢慢擴散，逐漸將重慶做成連接國內二三線城市的樞紐。
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