兩個星期前，媒體報導就拉響了警報。1月24日，華爾街日報刊登了這樣一則消息：惠普的董事會正在考慮進行管理層改組，旨在將主席和首席執行官菲奧莉娜的部分日常職責移交給三位惠普高層管理人員：沃明·喬施（Vyomesh Joshi）、安·利弗莫爾（Ann Livermore）和西恩·羅賓遜（Shane Robison）。惠普否定了這一個報導，但是這條新聞的確讓許多人頗為吃驚。許多人想知道菲奧莉娜和惠普董事會之間的關係是否仍固若金湯。
很顯然不是。在2月9日早晨，菲奧莉娜離開了惠普，這個價值800億美元的龐然大物第一把手的位置。從1999年她出任這份工作以來，在這六年中她已經成為全球IT行業備受爭議的最高調的高級管理人員之一。在她離任之後，惠普的首席財務官羅伯特·韋曼（Robert Wayman）被任命為臨時首席執行官，而從1988年就進入惠普董事會的派特西亞·鄧恩（Patricia Dunn）被任命為非執行主席。在一份媒體聲明中，菲奧莉娜承認她的離職與她和董事會在“如何執行惠普戰略”上存在的分歧有關。
形勢的急轉直下不僅激發了媒體關注，各種對於菲奧莉娜被迫下臺的原因以及她的離職將如何影響惠普的未來和戰略的猜測開始流傳。很顯然，在菲奧莉娜於2002年5月一手推行的與康柏的備受爭議的合併案之後，公司近期業績的下滑是一個主要原因。
那次合併是菲奧莉娜給惠普的未來特製的萬驗靈藥。雖然董事會部分成員，像公司聯合創始人的兒子沃爾特·惠利特（Walter Hewlett）強烈反對這場交易，她還是推動了合併的完成。雖然在大多數合併中，系統優勢帶來的繁榮前景非常普遍，但是惠普不僅沒有獲得任何事先宣稱的利益，反而損失了相當大一筆錢。在2月7日出版的《財富》雜誌上有一篇關於此事件的分析文章，其中卡洛爾·路密斯（Carol Loomis）寫道：“……菲奧莉娜所策劃的惠普和康柏合併這一著名案例是否為惠普的股東創造了價值？第二，這場合並起已經過去了三年，惠普是否已經完成了轉變，準備好了在這個弱肉強食的競爭環境中茁壯成長？答案是否定的、令人質疑的。”
現在，沒有了菲奧莉娜，惠普將何去何從？公司將遵循什麼樣的戰略？它會不會又分裂成兩家公司，一家專注于服務企業客戶而另一家服務於個人用戶？這一策略曾遭到過菲奧莉娜的反對。菲奧莉娜自己又將如何？從她在惠普的急速上升和更快速的出局中我們能學到點什麼教訓？她是否可能通過採取一些別的行動而獲得完全不同的結果？沃頓知識在線分析了這些問題，並與沃頓商學院領導力和變革管理中心主任邁克爾·尤西姆（Michael Useem）教授和法學教授凱文·韋百赫（Kevin Werbach）對此進行了分析以及深入的討論。
沃顿知识在线: 很多人得知菲奧莉娜離開惠普的消息後，第一反應就是沃爾特·惠利特（Walter Hewlett）贏了。這是真的嗎？
尤西姆: 2001年的時候，沃爾特·惠利特盡全力阻止這場合並，他差點讓菲奧莉娜沒法完成這場交易。投票結束之後，惠利特所表述的觀點沒有得到股東的支援，以微小的差距落敗。
現在，差不多三年以後，可以說是風水輪流轉。合併後的公司不僅落後於市場，還落後于惠普的主要競爭者，IBM和戴爾電腦。這並不意味著沃爾特·惠利特就大獲全勝，只是形勢的變化支持了他反對合併的觀點。我們現在需要看惠普新一屆的領導人是否會推行不同的戰略，他們是否會試圖剝離惠普在合併中所獲得的資產。如果戰略保持不變，那麼惠利特就少了擁護者。
沃頓知識在線: 為什麼惠普想通過和康柏的合併來重振旗鼓的努力沒能盈利？
韋百赫:我們需要正本溯源，找出惠普和菲奧莉娜為什麼會去做和惠普合併這樣激進的事情。那時候普遍的感覺就是，雖然惠普的聲譽如日中天，但是它已經和行業脫節。總的來說個人電腦和IT產業日趨艱難，像戴爾電腦那樣的公司正在擠壓利潤空間。惠普和康柏的合併本來打算解決這個問題。雖然合併備受爭議，但是菲奧莉娜說服大家，認為它是可以幫助惠普走出困境的途徑。但是合併卻沒有做到這一點。有些人批評合併，認為這就像將兩塊石頭綁在一起，卻認為它們會浮起來一樣。合併不僅沒有解決惠普自身的問題，反而又多出了康柏的問題。
沃頓知識在線: 菲奧莉娜的離職聲明中談到了她和董事會之間就惠普戰略的執行上存在分歧。這到底指的是什麼？
尤西姆: 根據現有的公開聲明，很難確定她和董事會之間的分歧所在。看起來主要問題都在於執行——她是如何做的而不是公司應該走向哪里。很可能董事會需要一個有著實際執行能力的領導者。從外人的眼光來看，菲奧莉娜的實際工作能力很強，在這個價值800億美元的企業中，她涉足了幾方面業務。如果說她的繼任者實際工作能力更強，可能意味著這個人能夠比她的動作更快，無論是招納賢才，還是促進收入和提高利潤。董事會已經遠遠的落後于她為惠普所制定的戰略，所以如果公司想顛覆自身戰略，還真會讓人跌破眼鏡。
沃頓知識在線: 菲奧莉娜的領導風格中是否有什麼因素阻礙了她有力地執行戰略？
尤西姆: 菲奧莉娜的領導風格十分出色。在她1999年進入惠普之前，她曾是朗訊的核心業務總裁。菲奧莉娜有著非凡的才能——她是一個十分強有力的溝通者。她參加了最近在瑞士達沃斯舉行的世界經濟論壇並發表演講，她的聽眾將之譽為一流的講話。說到清楚、具有說服力的溝通，菲奧莉娜可是個中翹楚。
第二點就是她向來十分果斷。一旦她認定惠普和康柏的合併對惠普有利，她就以無比的決心向前猛衝。無論是惠普內部還是投資市場，反對的聲音很多，但是她無視阻力而堅持自己的決定。
第三點在於她認識到了轉變惠普企業文化的重要性。從這個角度來說，她的方法類似于IBM的羅·嘉士納（Lou Gerstner）。嘉士納出任IBM首席執行官以後，發現IBM的主要問題不在於它的員工或是戰略，而是它那種“向內看”的文化。菲奧莉娜值得讚揚的一點就是，她在惠普也很快得出了相同的結論。惠普有一種“向後看”的文化，整個沉浸在所謂的“惠普道路”中。菲奧莉娜認為投入力度不足，於是組建了實力雄厚的團隊實施改革措施。她發起了公司重組的號召，而這正是公司需要做的事情。她以全局的眼光來看待收購康柏，而這次並購是促進惠普全面轉變的有效途徑。
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