在《未知的一面：偉大的領導者如何防患於未然》（What You Don’t Know: How Great Leaders Prevent Problems Before They Happen）一書中，作者邁克爾·A.羅伯特（Michael A. Roberto）想要幫助領導者在問題變成災難之前發現問題。他在書中論述了為何問題長期未被察覺、如何在組織內發現一些模式，以及如何避免“一意孤行”，因為它會使高層領導無法看到正在逐漸失控的嚴重問題。羅伯特是位於羅德島的布萊恩特學院（Bryant University）的管理學教授。他曾經寫過《為什麼偉大的領導不把遵從看作答案》(Why Great Leaders Don’t Take Yes for an Answer)一書。
以下是從他目前所著書作中節選的一章內容。
“初學者眼中凡事皆有可能，行家心中可行之途無多。”
— 日本禪修大師鈴木俊隆（Shunryu Suzuki）
1981年7月17日，兩千來人正在美國坎薩斯城的凱悅酒店（Hyatt Regency Hotel）的大廳裏參加舞會。當晚七點過後，兩座空中行人橋突然發生斷裂並坍塌下來，直接砸中大廳裏的人群，造成140多人死亡，多人受傷。高層的空中行人橋首先發生坍塌，接著砸中低層的空中行人橋。然後，兩座空中行人橋一道坍塌並砸中下方的酒店大廳。整間酒店陷入一片混亂。原本喜氣洋洋的舞會瞬間變成了一場人間慘劇。
事後的調查表明，1979年冬天，酒店在施工過程中曾經進行了一次設計修改。經過修改之後的設計加快了工程的進度。但是，設計修改卻使吊杆連接的荷載增加了兩倍，而吊杆正是空中行人橋的重要支撐結構。此外，這項設計也不符合坎薩斯城的建築標準，但是在施工中仍然採用了這個有問題的修改。坍塌事故發生之後，密蘇里州建築師、職業工程師和土地測量員委員會提出投訴，許多工程師因怠忽職守和行為不當而被吊銷執照。經過法律調解和判決，事故受害者及其家屬共獲賠1億多美元。
調查發現，酒店在施工期間就有問題出現，但是並未對問題進行徹底調查。人們對問題的苗頭視而不見。比如，1979年10月，酒店大廳的一大塊天花板發生坍塌，這是因為吊頂的連接存在問題。當時人們對吊頂的設計與施工進行了檢查，但是並未重新審查空中人行橋的設計。另一次問題的預兆出現在專案收尾階段，當時工人們正在空中人行橋運送材料。有些工人抱怨說，空中人行橋時不時地搖晃和振動，特別是在裝滿材料的重型手推車經過人行橋的時候。施工經理打消了工人們的顧慮，他們並未檢查支撐結構是否存在問題，而是讓工人們推著載貨推車走另一條路線，繞過橫跨大廳上方的空中人行橋。
現在，讓我們來看看建築工程界的另一個截然不同的實例。2007年7月，著名美國建築工程師威廉·勒梅薩山里爾（William LeMessurier）去世，此前不久，他在接受採訪時向我講述了這個著名的故事。勒梅薩山里爾是一位元德高望重的結構工程師，曾擔任位於紐約曼哈頓列克星敦林蔭大道和53大街的交叉口的花旗銀行總部大廈的設計。1977年大廈竣工，成為居世界第七高度的摩天大樓。之後，在1978年6月，新澤西的一位元工程專業的學生前來拜訪勒梅薩山里爾。該學生的教授要求他寫一篇關於花旗銀行總部大廈的論文，於是這名學生就向勒梅薩山里爾請教關於支撐這座摩天大樓的四根圓柱的問題。這位元年輕學生的教授認為結構工程師犯了一個錯誤：為什麼要將圓柱設計在大廈四邊的中央而不是四角？勒梅薩山里爾認為教授的觀點是錯誤的，並講述了必須要將圓柱設計在各邊中央的道理。他告訴學生，自己為這座大廈專門發明了特殊的抗風支撐體系。勒梅薩山里爾還說明了這些吊杆如何抵抗垂向風和側向風的作用力。
會談結束後，勒梅薩山里爾打算在哈佛大學設計學院開設講座，給他自己的學生講授由他發明的特殊抗風支撐體系。在設計圓柱的時候，他遵照紐約建築標準，對大樓能否抵抗側向風進行了計算。該建築標準並未要求對側向風（從對角方向刮向大樓的風）進行計算，而工程學論著一般不會考慮側向風對矩形建築物產生的影響。但是，這名工程專業的學生激發了勒梅薩山里爾的求知欲。他決定針對側向風進行一系列的計算。計算結果顯示，吊杆所受的張力比他預計的要多。這個發現著實令人感到不安。
勒梅薩山里爾忽然想起自己在幾星期前的一個發現。那是一次對匹茲堡的兩座大樓的計畫進行分析的會議，會議期間，一位承包商提出了抗風支撐設計所需的焊接接頭問題，這些抗風支撐與花旗銀行總部大廈所使用的非常相似。於是，勒梅薩山里爾給他在紐約的辦事處打電話，詢問關於焊接接頭的施工情況。辦公人員稱，承包商給花旗銀行大廈實際用的是螺栓接頭；因為伯力恒鋼廠（Bethlehem Steel）反對使用焊接接頭。這家鋼廠認為大樓不需要焊接接頭提供的額外強度，而且用螺栓接頭還能省下一大筆錢。紐約辦事處同意進行改動並將此事告知勒梅薩山里爾。在當時，辦事處的決策似乎合情合理，因為工程師按照紐約建築標準的要求只考慮了垂向風的影響。
經過重新計算，勒梅薩山里爾懷疑螺栓接頭能否承受得住側向強風的壓力。在採訪期間，勒梅薩山里爾對我說，他本能地意識到，大樓可能存在嚴重的問題。他覺得有必要深入調查，並且開始擔心一次強風會引起大樓的毀滅性坍塌。他坐飛機來到加拿大，與西安大略大學的專家進行討論。他要求進行一次嚴謹真實的評估。專家們的結論：側向風的壓力將會超出勒梅薩山里爾最新計算的數值。於是，他知道問題嚴重了。
值得稱讚的是，勒梅薩山里爾勇於承擔自己所犯的錯誤。他立馬通知大樓的建築師，然後飛回紐約與花旗集團的執行副總裁約翰·瑞德(John Reed)（後成為花旗集團董事長兼首席執行官）進行會談。勒梅薩山里爾對問題進行了簡單地描述，隨後說明了他的維修策略，如何在不驚動公眾的情況下對大樓進行維修。之後，他與花旗集團董事長華爾特·芮斯頓（Walter Wriston）會面。經過幾次會面後，維修工作很快就開始了。勒梅薩山里爾回憶道，在整個過程中，兩位領導人都對他非常客氣，並沒有因為他犯錯而打算對他嚴加懲罰。很多年過去了，勒梅薩山里爾已經成為結構工程界的泰斗人物。人們對他面對自己設計中的問題時從善如流的態度深表讚賞。
上述兩個故事讓我們看到，當有資訊表明存在隱患時，不同的人在處理資訊時會採取截然不同的做法。坎薩斯城酒店的施工經理對別人的擔心置若罔聞，並且再次肯定專家在此之前做出的判斷結果。而工人們又能找誰去說工程專家可能犯了錯誤呢？不同的是，勒梅薩山里爾的求知欲更加強烈，他對當時的問題進行深入研究。面對一個學識遠不及自己淵博的學生的提問，勒梅薩山里爾決定進行深入分析。他及時地對自己早先的假設和判斷提出質疑，將問題一追到底，並獲得了公正不阿的專家們的觀點。勒梅薩山里爾是一位典型的問題發現者。他並不是簡單地假設自己的專業判斷是完全正確的。當發現問題時，他既沒有責備旁人，也沒有因為問題的答案可能會令人不安而中止調查。與坎薩斯城酒店坍塌事故涉及的責任人員相比，勒梅薩山里爾處理問題的態度顯然與之有著天壤之別。
本書內容表明，各級領導都必須培養自己發現問題的能力。我們對七項重要技能與能力進行了深入說明，這些技能和能力是發現組織性隱患所必需的。這些過程和技能將幫助你及早發現問題，而當這些問題浮出水面時，往往就已經為時過晚了。但是，要想成為有效的問題發現者，還需要具備與眾不同的思想，而不僅僅是標新立異的行為和能力。此種思想的形成必須先從一定程度的求知欲開始。你必須樂於提問，對熟悉的和陌生的領域抱有強烈的學習態度。
求知欲
“發現問題”需要一定程度的求知欲。你必須不停地思考，永遠不滿足於對某個課題的瞭解 – 無論你在這個課題已經積累了多少專業知識和經驗。你必須具備探索疑難問題的本能，這些問題可能會對傳統知識形成挑戰。如有專家認為某個具體的問題已經解決，並提出該主題的理論依據是完整確定時，你必須拒絕迎合專家。也許最為重要的是，你必須樂於對自己先前的判斷和結論提出質疑。蘿勃塔·沃斯泰特（Roberta Wohlstetter）就美國政府在遭遇珍珠港偷襲之前如何無視警告信號一事進行了學術研究，她指出，人類一般會“執著于現有的信念”。多年以來，認知心理學家提供了充分的證據來支援她的論點。有效的問題發現者不斷與這種傾向作鬥爭，執著于先前的信念。他們的求知欲敦促他們對在旁人看來是“鐵定的事實”提出質疑。
有著強烈求知欲的人們會不斷地學習新事物，他們對新鮮事物永遠充滿好奇，不斷發現新的情況、冒出新的想法。他們發現，新經驗可為其日常研究的熟悉領域提供新視角。實際上，最新的研究表明，新鮮事物能夠刺激大腦、提高人們的學習能力。例如，2006年，倫敦大學學院的研究人員進行了一項研究，他們向實驗物件展示了各種場景和表情的圖片，同時使用精密複雜的掃描技術來分析他們的大腦活動。研究發現，新奇的圖片比熟悉的圖片更能刺激大腦，即便熟悉的圖片具有負面的感情色彩（例如車禍或憤怒的表情）。在另一組實驗中，研究人員對實驗物件的記憶力進行了試驗，他們同樣使用了一組新奇的圖片和熟悉的圖片做比較。他們發現，當新奇的資訊與比較熟悉的資料混合在一起時，實驗對象能記住比較多的圖片，但是當他們在努力記住普通和熟知的資訊時，則記得比較少。
埃默里大學的教授洛德瑞克·吉爾奇（Roderick Gilkey）和克林特·凱爾茨（Clint Kilts<SPAN lang=ZH-TW style="FONT-SIZE: 10pt; FONT-FAMILY: PMingLiU; mso-bidi-font-family: Arial; mso-font-kerning: 0pt; mso-fareast-language: ZH-TW; mso-ascii
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