生產戶外用品的巴塔哥尼亞公司（Patagonia）前任首席執行官克裏斯汀·湯平（Kristine Tompkins）在沃頓商學院的領導力演講中暢所欲言。儘管反映濫用殺蟲劑造成的生態慘劇的《寂靜的春天》一書早在1962年就已經出版，但直到1972年她正式成為巴塔哥尼亞公司正式員工時，才開始認識到商業和個人行為會對個人、家庭乃至社會的“最根本關係”造成如此深遠的影響。“你現在瞭解了這一切，”她說道，“你能創造的機會就越多。”只有那些能夠做出艱難抉擇並且勇敢面對生活中艱難困苦的人，她說，“才是未來的領導人。”
湯平在巴塔哥尼亞公司服務二十多年，和該公司創始人伊馮·喬伊納德（Yvon Chouinard）一手建成了這家有環境意識並能社會創新的公司。1993年她從公司首席執行官一職上退下來，她與身為The North Face和Esprit品牌共同創始人的丈夫，道格拉斯·湯平（Douglas Tompkins），一起移居智利，投鉅資保護當地和阿根廷的野生環境。他們設立的基金會—土地保護信託基金（conservation Land Trust）、巴塔哥尼亞（Conservation Patagonica）和縱深生態基金會（The Foundation for Deep Ecology），總共保護著220萬英畝的野生環境。
湯平將她的注意力放在商業和商人的道德和環境責任方面。“打個比方當然也是實際情況，當諸位有朝一日從這裏畢業走向社會，”她向聽眾解釋道。“我認為，你們將會面對嚴峻環境。你們出自沃頓商學院的名門，你們肯定很容易找到報酬不菲的好工作。”但是，她也提醒聽眾要認真考慮個人的價值觀，並將其融入到能體現這些價值觀的工作中去。
請認真考慮你的道德觀，認真辨別個人所需和所欲間的差別，從世俗觀念——跟隨欲望的腳步，讓身後的一切都見鬼去——中脫身，”她說道。“因為我認為大家不能再這樣無憂無慮地揮霍了。”
“陰險狡詐、寡廉鮮恥的吸血鬼”
1976年，克裏斯汀·湯平同喬伊納德（Chouinard）和其妻子瑪琳達，一起創辦起一家新型制衣公司，是位於加州溫圖拉的喬伊納德設備公司的分公司。
身為約拿德朋友的湯平以前是滑雪運動員，開始時，她只是在夏季來到設備公司工作。1972年待到從愛達荷州大學歷史專業畢業後，她便轉成全職工作。
那一年，喬伊納德設備公司已經成為全美最大的登山設備生產商，正嘗試推銷戶外用品。喬伊納德已經開始引領流行趨勢—穿著舒適的登山或滑雪服要麼是手縫的，要麼就是從歐洲進口的。“當年公司裏只有六個人，”湯平說道。“公司當時的規模還小，我們只想能給自己生產衣服就可以了。”也是在那一年，喬伊納德設備公司停售那款著名的登山用硬鋼錐，轉而銷售可卸下並重複使用的鋁錐。硬鋼錐會破壞岩石表面的。這是該公司第一次寧願虧錢，也要對環境的破壞降到最低限度。
1973年，巴塔哥尼亞的服裝品牌正式推出，它的商標是阿根廷海拔11073英尺費茲洛伊峰（Mount Fitz Roy）的剪影。喬伊納德和湯平的丈夫曾于1968年登上過該峰。1975年，湯平成為巴塔哥尼亞公司的總經理，4年後接任首席執行官。她總結道，“我從平時的工作經驗總結出來。只要我發現了任何好機會，找到了那些在某些領域最好的人，我會想盡一切辦法找上門去，竭盡全力說服他們。”她聘請到了最好的商界領軍人物，其中包括“大銀行的老闆……，當時我還是個年輕女孩。那些人可能感覺到，‘這麼一個小傢伙，真可憐！那我們就幫幫她吧。’”
這是20世紀70年代，巴塔哥尼亞正在發展其特有的公司文化。“我們認為所有的商人都是陰險狡詐、寡廉鮮恥的吸血鬼，”湯平說道。但是“我們試圖讓公司經營能夠符合我們的希望和夢想。無論是對環保還是社會責任方面，我們都很看重。”巴塔哥尼亞在環境和社會責任方面堪稱模範，但是公司財務狀況同樣保持的十分良好。
“人們可不願意聽那些失敗公司的說教，”湯平說道。“如果你不贏利的話，你很難做成流放百世的典範。如果你不掙錢的話，你肯定會欠（你根本都不相信的）銀行的錢……人們只會怪罪我們經營不善並最終虧損倒閉。實際上，我們完全不同。”
不做不必要的破壞
在目前身兼首席執行官和總裁兩職于一身的凱西·希恩（Casey Sheahan）的帶領下，仍屬私人企業的巴塔哥尼亞公司2006年報告營收2.7億美元。公司的宗旨是：“生產最好的產品，但要避免不必要的破壞，利用商業模式來探索並實施應對環境危機的解決方案。”環境責任已經成為巴塔哥尼亞公司每位員工工作中的一部分。巴塔哥尼亞在減少自己經營活動對環境影響方面所做出的成績，已經引起了像沃爾瑪這樣大公司的注意。沃爾瑪公司的主管們曾經參觀過巴塔哥尼亞的設備。
巴塔哥尼亞多年以來一直致力開發並改進其產品線，同時還努力減少其產品、生產工序和設備對環境的影響—例如：1985年公司以回收的人造纖維為原料生產期著名的Synchilla抓絨衫，20世紀80年代使用回收紙張印製產品目錄，90年代精簡產品包裝，公司設在內華達Reno鎮上的分銷中心，整體推廣了節能減廢的措施。
1996年認識到常規情況下種植的棉花會對環境造成污染，巴塔哥尼亞便將公司所有的棉質外衣選用了生態棉花。今年早些時候，巴塔哥尼亞不但回收顧客的Capilene舊內衣，而且回收任何品牌的Polartec抓絨製品和巴塔哥尼亞的棉Ｔ恤。今年秋天，巴塔哥尼亞有望實現回收三分之一產品的目標。
巴塔哥尼亞公司的公司文化十分激進。衝浪季節時，巴塔哥尼亞會允許員工全體去衝浪。20世紀80年代在全美150家分公司一家中首創了托兒所。公司還設立了內部餐廳，推行彈性工作時間和工作分擔制。巴塔哥尼亞公司連續17年入選《工作母親》（Working Mother）雜誌所設的最佳公司百強榜，很多時候更能躋身前十名。
巴塔哥尼亞有資助環保活動的傳統。上世紀80年代，公司開始將利潤的10%投入像綠色和平組織（Greenpeace）和保護地球（Earth First！）這樣的社會組織。喬伊納德將這些捐款稱作交“地球稅”。1984年，湯平宣佈公司將調整對環保事業的投入許諾，每年捐出公司利潤的10%或年銷售額的1%——兩者取其大。歷經多年，這筆捐款高達2600萬美元。
要想成就一番事業或成為偉大的商業領袖，湯平說，必須這樣對待自己的事業：“有朝一日，辭別人世時，回顧這一生能舒心道‘我已經在自己感到驕傲的方向上盡力了。’這就是我心目中的領袖。人們，尤其是現在的人們，更看重個人的道德標準，對於事業來說，這比掙錢還要重要。如果你能帶領人們走向這個方向，人們會認可你並會感到欣慰。
改弦易轍
上世紀80到90年代，巴塔哥尼亞公司的銷售額從2000萬美元躍升至１億美元。“我在巴塔哥尼亞公司的日子過得不錯，”湯平說。但是90年代初，她曾一度厭倦制衣業。“我喜歡我們自己闖出來的這片天地，但是我很想嘗試其他新的事物。”
於是，巴塔哥尼亞公司聘請了新的高管團隊，以便能讓喬伊納德和湯平以休整喘息的時機。2005年，喬伊納德在其所著的管理指南《讓我的員工都去衝浪》（Let My People Go Surfing）這樣寫道：“我們犯了一些常見的錯誤。新的公司主管團隊培訓不夠，同時辦理八攤相對獨立產品部門和三條銷售管道，對於新任管理團隊來說太難了。”
歷經多年年增長30%到50%的高速增長之後，巴塔哥尼亞公司有一些擴張過度了，經濟也開始向南部傾斜。1991年7月份，公司裁減了120名員工——相當於員工總數的20%。“我們必須作出抉擇：我們是否要盡全力保住這份產業？答案是肯定的。”湯平說道。這一事件帶給我們的教訓是“讓我們知道了事情是多麼的脆弱。如果基本決策出錯了，那麼整個經營很有可能瞬間垮掉。”
對於湯平來說，無度的發展帶來的全球氣候變化、物種滅絕、污染、社會和環境損害，給經營帶來現實的威脅。她相信未來的商業領袖必須懂得要直面這些問題，並減少上述問題的影響。“當你想要解決這些問題時，你應該盡力改變日益惡化的氛圍。”
她鼓勵參與講座的聽眾，認真評估自己的價值觀並能根據實際情況採取行動，即便他們無法選擇從零開始設立自己的公司。“你必須從自身入手—你個人的行為和生活方式。你對自己期望什麼？然後，才是向你的雇主提出要求。如果你一時無法如願，你應該嘗試其他方式……你應該選擇能與你個人道德標準合拍的機構，”她說道。“如果你不願意的話，那麼你只好眼睜睜地看著北極熊最終淹沒在北極的大海中了。”
湯平指出，“現在要求公司減排和採取更大膽的步驟，容易多了。”但她同時指出，那些大公司的股東卻經常對此比較抵觸。“除非股東願意採取負責任的行動，而不是一味追求經濟利益……，否則你會很難得到好結果。”
當被問及隨著美國公司將生產外包到其他國家，環境問題是否就可以得到控制時，湯平回答說，“當然，你可以控制污染。只要你願意去做……但除非你能徹底改變商界對成功的定義，你所做的決策”無外乎“以利潤的名義”增加污染並降低勞工標準。“如果你不能擯棄這一念頭的話，你永遠都逃不出這個宿命。”
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