諮詢公司4INNO管理合夥人拉裏·休斯頓（Larry Huston）認為，未來的競爭優勢將取決於“創新網路”——公司外部能夠幫助公司解決問題和找到增長新思路的個人和組織。在加入沃頓商學院邁克技術創新中心（Mack Center for Technological Innovation）成為資深研究員之前，休斯頓擔任過寶潔公司（Procter & Gamble）多年的副總裁，負責寶潔的知識和創新事務。他是寶潔公司“聯繫與開發”（Connect + Develop）專案的策劃人，該專案旨在拓展寶潔的創新過程，讓寶潔外部的150萬人一道參與研發。休斯頓與沃頓知識線上探討了創新網路如何發揮作用，如何能夠培育創新網路，創新網路潛在的負面影響以及對企業產品面市方式造成的衝擊。（在先前的播客中，休斯頓已曾接受過沃頓知識線上的採訪，討論創新及其在全球經濟中的作用。）下面是本次採訪整理後的文稿。
沃頓知識線上：我知道您已經對創新網路下了一番研究工夫，並提出這將帶來重大的破壞性變革，影響到將來的所有公司。您能稍微解釋一下嗎？
休斯頓：首先，讓我們界定什麼是創新網路。創新網路是指公司外部的人、機構和企業——也可以包括公司內部的人和組織，但在這裏我們把其界定為公司外部的人和組織。他們是公司可以與之建立聯繫並倚賴用以解決問題和搜集構想的智力資產，並且公司開始將這些資產作為其組織延伸的一部分，從而迅速實現銷售收入增長，以及給市場帶來創新的產品。
從競爭優勢的角度來說，沒錯，我認為這真的將產生巨大影響。我認為目前我們還沒到達轉捩點上，但我相信，在未來，找到那些外部智力資產並開始與之建立關係的公司確實有助其形成競爭優勢和發展優惠關係。
沃頓知識線上：您能否舉一個例子，說明哪家公司已經建立了創新網路，並正在利用它形成自己的優勢？
休斯頓：我想有很多這樣的例子。寶潔公司花了大量時間來界定能夠在各個科學領域和業務範圍為其提供幫助的外部資產，並著手在世界不同地區開發我們可以建立聯繫的資產和研發中心，還構建了一個專有網路，由能夠與世界不同地區的其他人進行接觸的個人組成。
因此，我認為寶潔公司已經建立了自己的創新網路，而且我覺得波音公司（Boeing）也已經圍繞其“夢幻客機”（Dreamliner）建立了這樣的網路，特別是建立了解決問題的供應網路。微軟（Microsoft）通過確立開發商生態系統，肯定已經做到了這一點，此外還有IBM及其他公司。但是認真思考如何建設能夠利用公司外部構想的增長平臺，卻是一個相對較新的想法。
沃頓知識線上：說到建立這樣的網路，好像會牽涉到知識產權問題，是這樣嗎？
休斯頓：是的，有人會擔心知識產權問題，而且事實上我認為這種擔心是有充分依據的，但我們有好的辦法來加以解決。人們擔心的一個主要問題是，如果我們走出去，告訴大家我們正向外界徵求想法，這無疑是向競爭對手洩露我們的底牌。因此一個可能的處理辦法是，不要明確說明你正在設法解決的問題。
你不要談論最終產品的應用，而是指出你正在試圖解決的科學問題，在某些情況下你甚至不用透露你的公司名稱。你可以匿名來做這件事情，讓人們讀著某個物理問題或烘培問題，卻不知道是哪家公司提出的問題，以及是涉及到何種產品的問題。
不過在某些情況下，你也許要故意公開你的公司名稱，因為人們也許想要與一個能夠正確掂量其構想分量的大公司打交道。如果你不在乎被競爭對手知悉此事，你就可能想要故意公開你的公司名稱。從我的經驗來看，當你公開你的公司名稱時，回應率是不公開情況下的兩倍左右。
另一個問題是，像這樣與外界共用知識產權，尤其在中國等知識產權保護不如美國或西歐健全的地區，你必須小心翼翼地決定共用的內容，所以你需要擬定完善的做法，切實的審查要點，並由你的業務人員，你的購買人和你的法律顧問進行周到的審閱；但只要採取適當的預防措施，就不會有什麼問題。這只不過是你平常所做的事情，只是規模和範圍擴大了，利用互聯網在全球範圍內發送電子郵件及諸如此類的東西。
沃頓知識線上：在舉例說明哪些公司建立了創新網路時，你提到了寶潔、波音和微軟，這是否意味著此種網路只是大公司的專利，還是小公司也可以建立自己的創新網路呢？
休斯頓：我認為小公司可以創建自己的創新網路。事實上，很多這些做法是根據沒有多少資源的小公司所力所能及的事情來進行設計的。小公司總是在審視自身存在的問題；它們無法建立某一特定的技術研發能力，也不能夠雇用一大批人，因此它們正在搜尋專利文獻和技術文獻，它們會上網尋找懷有相關構想的人，然後登門拜訪他們。
所以小公司肯定能夠建立創新網路，並且隨著公司外部基礎設施的發展——諸如InnoCentive、NineSigma和中國的阿裏巴巴等電子商務公司，以及歐洲的創新接力中心系統——形成了一個由公司組成的完善的基礎設施，其中有些公司是由政府贊助的，這個基礎設施可以幫助你以相當低的成本與外部的公司取得聯繫。因此這肯定是小公司力所能及的。
沃頓知識線上：我想促使公司建立這樣一個創新網路的動機是什麼已經很明顯了，但對於公司外部參加這種網路的人們或其他公司，他們的動機又是什麼呢？
休斯頓：目前世界上35%的專利授權由小公司取得。在大部分公司建立了自己的研發和創新能力的情況下，不久之前這些小企業，小公司所取得的專利授權還僅佔有非常小的比例。如今世界已經不同了。事實上，許多最具創意的人才正是藏身於小公司中。他們曾經是大公司的領導者或技術人員，但他們不喜歡大公司的環境，所以他們離開並創辦了自己的小企業。
所以他們自立門戶，做著高度創新性的工作，但他們缺乏的是市場准入和規模……
而這是微軟、寶潔、禮來（Eli Lily）等大公司所擁有的。大公司擁有規模，具有敏捷性和創業精神的小公司會暗下決心，“我必須圓滿地完成工作，並將成本控制在低水準。”你要知道，它們有著大公司所不具備的一些優勢。
那麼你要做的就是將大公司的規模優勢和小公司的渴望態度和敏捷性結合起來，如此你將如願以償。如果你獲得了這種能力，那麼事情就可以這麼辦。
沃頓知識線上：我想您已就公司為何想要建立創新網路和加入其中作了非常有說服力的論述，不過有一點可能還不是很明確，就是它們如何去做。對於一家公司如何建立或加入創新網路，您有什麼看法？
休斯頓：嗯，首先要非常明確你的戰略意圖是什麼，你是否為了解決一個具體問題？我可能是一家汽車公司，正在尋找一種新的電池技術。那麼，我是否正在設法解決一個電池技術問題？或者，我是否像寶潔，該公司曾著重指出，“自主創新模式已經被打破，這種模式是不可持續的。因此，我必須建立一種全新的能力，我必須重新界定自己的組織，將公司內部的1萬人和外部的200萬人都看作是組織的成員，將自己重新界定為一家擁有201萬成員的組織。”
所以，第一步是弄清楚你做這件事的原因，以及你的戰略意圖是什麼，然後開始圍繞戰略意圖來認真設計創新網路。你只需漸進式地解決問題嗎？我是否需要建立理念網？我是否需要建立解決方案網？我是否需要成本創新網路呢？我在尋找破壞性創新嗎？我是否需要從一個知識領域跨越到本行業之外的另一個知識領域，以便發現更多的破壞性創新？
所以，首先要非常明確自己的意圖，然後圍繞該意圖進行設計，再認真創建一個參與的架構。你如何讓外部世界參與進來呢？我見過一些很有趣的事例。比如，在名古屋——豐田設有供應商日，以及一個接訪中心，理論上任何人都可以拜訪該中心，推銷他們對豐田的構想。
通用電氣（GE）將在中國舉辦設備行業的活動，該公司將邀請數以百計的供應商到場並徵集他們的意見，“這是我們的首要問題，你能解決它們嗎？”那麼，你要怎麼創建此一參與架構，把外部世界迎進來，並可以對其加以利用呢？因此你在設計時必須綜合考慮各種不同的因素。
沃頓知識線上：一旦你完成了參與架構，要如何著手讓它運轉起來呢？需牢記什麼事情？你如何開始一個交談？
休斯頓：呃，首要的事情仍然是，你要真正瞭解你如何去利用創新網路以及你正在設法做什麼。所以通常情況下，創新網路最好的運轉方式是就你正在試圖解決的問題給出一個簡介或問題描述，例如，你可能正在試圖做出能在衛生間直接沖掉的尿布。
對於這樣的一個問題，你開始將其分解成幾個子問題。這種產品可能是某種既能承受住液體而不洩漏，但又能在液體中溶解的東西，這真是一個十分棘手的問題。
你開始為一個問題領域製作我稱之為“解決方案劇本”的東西。在這個解決方案劇本上，你寫上若干問題說明，這些說明必須恰如其分，長度為兩到三頁。然後，根據問題簡介，你製作一個科學術語分類表。這樣在你的簡介中，可能會有30或40個你想以300或400種方式表達的不同科學術語，因為不同的行業有不同的表達方式。
然後你要做的是利用搜索引擎或雅虎網頁滿世界找人，開始向這些人分發你的問題簡介，讓你可以連接到他們，他們可以給你回復。這是一個以交易為基礎的網路，我想要某種東西，我發出請求，我得到了回復，取得了這種東西，正是一種交易。這是一種實施的方式。
另一種利用創新網路的方式是考慮一種基於關係的模型，即確定擁有我想與之建立聯繫的戰略性技術的小型、中型或大型公司——我的公司與這些公司建立頂到頂關係，基本上我們共同發明，或者共同協作來創造發明。
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