當未來的危機到來時機不確定時，企業很難制定行動計畫來應對。本文由沃頓商學院的喬治·戴（GeorgeDay）撰寫，提供了四個有用的步驟來解決這個難題。
當重大威脅正在顯現，但具體時機不確定時，企業很難制定應對計畫。沃頓商學院名譽教授喬治·戴（George Day）和全球管理顧問羅傑·丹尼斯（Roger Dennis）把這一現象稱為“準備的悖論”（the paradox of preparedness）。在本文中，他們提供了四個步驟，幫助企業領導人在為時過晚之前注意到危機信號。
如果有一個可能擾亂業績發展的危機正在顯現，而且警告的信號也已很明確，但具體到來的時間和後果不確定，你會做什麼？很可能你什麼都不會做。這就是準備的悖論。無論之前的警報有多麼響亮和清晰，這個危機在未來都會發生。
想想2015年比爾·蓋茨的TED演講，當時他警告說世界還沒有做好應對下一次疫情爆發的準備。雖然人們很容易忽視對不確定危機的關注，例如未來的病毒爆發，但就是具體警告也經常被忽視。我們將在下文概述解決這一破壞性悖論的四項行動，也是促進低成本準備工作的行動計畫。
危機準備的悖論經常可見，因為領導人會因為自欺、短視或懶惰等濾鏡自動過濾警告信號。加劇這些偏見發生的因素包括我們經常會看到過於謹慎的警告，以及警告本身缺乏對行動的呼籲。如果沒有足夠的動力去關注和準備，那麼就很容易推遲準備。
2015年，羅傑和他的團隊警告新西蘭企業，其漫長而脆弱的供應鏈可能會因全球疫情爆發而中斷，但隨後幾乎沒有一家企業採取行動，這是一個教訓。
當時羅傑發出警告的原因是2013-2016年埃博拉病毒在非洲爆發。儘管埃博拉病毒已得到控制，但SARS的爆發表明，全球疫情可能再次發生。新西蘭能源和零售行業的兩家公司同意這一危機評估，並委託其進行了一項研究，為將來做準備。
該專案包括採訪新西蘭政府高級官員和新西蘭許多大型企業的供應鏈專家。研究結果是發佈了一份公開的報告，為政府和企業提供了詳細的建議。
“危機準備的悖論經常可見，因為領導者會因為自欺、短視或者懶惰等濾鏡自動過濾警告信號。”
該報告發出了嚴厲警告，新西蘭經濟將面臨全球疫情爆發的破壞性後果。它敦促各公司提高其供應鏈的可見性，瞭解哪些物流環節和供應商可能面臨風險，進行低成本準備，使供應鏈更有彈性，並加強早期發現危機和獲得寶貴時間所必需的警戒能力。
鑒於這份報告，羅傑希望領導人注意到這個危機並採取行動。可惜他錯了。無論是政府還是私營部門都沒有做出明顯的改變。新西蘭領導人之前沒有經歷過疫情爆發，而非洲的致命疾病又似乎很遙遠。
報告發表五年後，新冠疫情開始在全球蔓延。2015年該報告的作者在2020年致電給那些曾經參與研究專案的公司，建議他們立即回顧報告的結論。但為時已晚。到2021年，全球供應鏈的問題正在加劇；半導體晶片稀缺，運輸成本和延誤迅速增加，許多港口嚴重堵塞。
這場疫情爆發是一個典型的灰天鵝事件——可能會發生、全球蔓延，並且具有極其嚴重的破壞性。與完全不可預測的黑天鵝事件相比，灰天鵝事件在短期內的發生概率較低，並且可以通過低成本的準備來控制損害。
然而，如果需要領導人能夠提前關注供應鏈的脆弱性、監管風險、氣候變化或數字經濟中斷等可能出現的威脅，首先需要說服他們採取行動。
領導層如何獲得注意力
領導層的注意力就像海綿。為了避免他們的注意力資源被眼前緊迫的問題過度吸收，需要遵守兩個原則：
- 首先，領導層的集體注意力是一種稀缺資源，很容易被浪費。
“注意力集中”是一條有益的格言，不僅適用於那些注意力分散的孩子的父母，還適用於那些在忙於解決日常運營問題的同時，對未來的威脅和機會反應微弱的領導者。
雖然個人注意力可能是一種固定資源，但領導層的集體注意力是可以通過設定優先事項和改變激勵措施、同時通過專業人士提升某領域知識來擴大的。有人可以負責某類問題，專注於收集這類資訊。提升領導團隊的多樣性和不同的能力也可以擴大集體注意力的廣度。
“領導團隊的注意力就像海綿。”
- 其次，必須贏得領導層的關注。
當新資訊與現有認知相結合時，它將會創造很大價值。團隊現有的知識庫越豐富，他們就越有可能關注相關的新資訊。有很多方法可以引起注意。
那些厚厚的報告或PPT太容易被忘記或擱置。我們推薦的四種方法是：
從過去的經驗中學習；對異常信號保持警惕；通過模擬創造體驗，以及講述關於未來的可信故事。
選擇哪一種方式取決於你對受眾的瞭解。該企業領導層喜歡怎樣學習？他們最緊迫的關切和優先事項是什麼？他們相信誰才是資訊和警告的來源？需要克服哪些障礙才能吸引他們的注意力？回答這些問題是獲得領導層關注的關鍵。
1、從經驗中學習
過去不一定是未來的序幕，但它可以提供關於持續性盲點的線索。一種吸引注意力的方法是承認公司過去的“命中和錯過”。領導層被要求回顧公司最近發現危機太晚，不得不做出臨時反應的事例——明顯的“錯過”和“命中”是指及時發現關鍵趨勢或轉捩點，以策劃最佳反應行動。
為什麼有一些事件被及時看到，而另一些被錯過，有一個反復出現的原因嗎？當領導團隊揭示文化、激勵或資訊共用系統中的潛在原因時，將會引發豐富的討論。
2011年福島地震及其引發的海嘯擾亂了豐田的供應鏈，豐田高管吸取了慘痛的教訓。他們瞭解到，豐田當時著名的即時生產系統，汽車零件—例如為車載電腦供電的晶片組—只有在需要時才能到達裝配線，這是一個嚴重漏洞。
在後續的行動中，豐田供應商被要求持有晶片的緩衝庫存，以滿足豐田長達六個月的生產要求。為了增加供應鏈的彈性，豐田開始實施平行採購。他們現在有幾個關鍵部件的供應商，以防供應鏈出現問題。由於豐田學會了保護其供應鏈，在2021上半年他們能夠以92%的產能運營，而福特和通用的同期產能只有60%。
2、對異常保持警惕
當領導層集體對異常現象感到好奇時，準備工作就開始了。殼牌CEO貝爾登（Ben Van Beurden）在六年前注意到：2014年至2016年間，油價下跌，而電動汽車的全球銷量則翻了一番，從每年32.3萬輛增至75.3萬輛。他當時提出了這樣一個問題：如果推到極端，電動汽車能以多快的速度出現？在2016年之前的六年裏，電動汽車用鋰離子電池的價格下降了73%。殼牌負責業務規劃的高管將公司面臨的挑戰描述為“巨大的不確定性”。
異常是微弱的信號，它在某種程度上令人驚訝，它的出現不符合當前的認知，而其未來意義又不明確。許多異常現象被人們忽略，因為人們傾向於關注確定的事情。異常信號通常很模糊，又不可操作，因此追求異常需要好奇心的鍛煉。但它們可能是通向未來的路標，揭示了潛在的機遇。這就是直覺領導力公司（Intuit leadership）的格言：享受驚喜。
他們意識到，他們的線上貨幣管理服務Mint的許多用戶沒有按照預期的方式行事，因為他們都是一些個體經營者，用Mint來管理自營收入。憑藉這一洞察，Intuit為這些個體戶設計了QuickBooks的變體，成為他們業績增長最快的產品。
引人注目的敘述通過吸引企業管理層的注意力，有助於在整個企業中傳播潛在機會或危機。它提出這些問題：為什麼目前情況偏離了假設？會導致什麼後果？什麼樣的新資訊會證實或否定目前案例的真實性？
3、通過模擬創造體驗
為重大變革做好準備意味著關鍵實施者要知道為什麼變革？並接受自己作為變革者的責任。角色扮演或模擬體驗有助於達到目標。
這是新西蘭一個主要衛生系統採取的方法。當時領導人預見到政府資金減少、服務人口老齡化和勞動力減少的重大趨勢。他們需要從根本上重新思考如何提供醫療保健。
“為重大變革做好準備意味著關鍵實施者要知道為什麼變革？並接受自己作為變革者的責任。”
這個過程在設計上是非傳統的。這個過程不是自上而下的願景，而是從每天在第一線工作的人開始的。他們要對該地區未來醫療保健所需的準備工作提出意見。這成為了一種身臨其境的體驗，被稱為Showcase，這是一個互動展覽的集合，為員工帶來生活的願景。最後的關鍵問題很簡單：“這對你意味著什麼？”壓倒性的回答是：“我需要讓這種變革發生。”
Showcase成為了長達十年的成功轉型的基礎，這一轉型也為系統性應對後來發生的大地震做好了準備。衛生系統的反應令人難以置信地好。當被問及人們如何處理得如此好時，這位CEO的回答是，我們已經為此做了多年準備。
4、講述未來的故事
應對未來威脅的準備可以通過場景進行模擬。這是一種排練未來以應對意外的方法。這是一個引人入勝的過程，考慮了多種未來可能性，並強調了建立系統彈性的必要。
情景學習需要激烈的對話，挑戰固有的假設和傳統認知。這引發了一種健康的緊張關係，這是集體學習的重要燃料。
這需要圍繞主要的不確定性設計有用的場景，並提供關於未來將帶來什麼的不同敘述。2017年，殼牌石油試圖把握電動汽車崛起的影響時，公司領導層關注兩個關鍵的不確定性：（1）全球能源需求；（2）替代能源的可能滲透，這將減少對化石燃料的需求。這產生了四種可能的情況。
有一種情況被樂觀地稱為“勇敢的新世界”，將低能源需求和快速技術替代結合在一起。這種最壞的情況描述了一個不同的世界：原油需求將在20世紀20年代中期左右達到峰值。2017年，殼牌領導層還不知道哪種情況最能描述未來，也不知道每種情況會以多快的速度展開。
當情景挑戰和拓展思維相結合時效果最佳，將很好地引導領導者注意預警信號並為將來做準備。為了指導這些準備工作怎麼做，需要一臺戰略雷達即時監測重要的不確定性關鍵指標。這些指標不是回顧過去，而是前瞻性地展望未來不確定性的發展軌跡。
“為未來做好準備”是一句有用的座右銘，但它不足以號召人們採取行動。回想起來，2015年羅傑的疫情警報並沒有引起新西蘭位高權重者的注意。當年我們本應召開一次關鍵影響者會議，推動對供應鏈從危機中恢復的能力進行壓力測試。本可以建立一個預警系統，以捕捉不確定性和異常的指標。
未實現的目標是創建更具彈性的組織，擁有強大的供應鏈，能夠經受住突然的壓力。我們希望您使用我們的四個行動步驟，以及從羅傑的經驗中獲得的後見之明，來防止您的組織內出現失誤，並克服準備的悖論。
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