如何在談判桌上建立更好的關係？

在最近接受《華爾街日報》採訪時，強盛娛樂公司（Powerway Entertainment）的高管桑達·瑞姆斯（Shonda Rhimes）表示：“永遠不要參加一場你不願意放棄的談判。如果你在談判時想著‘我不能放棄’，那麼你已經輸了。”這種“要麼全有，要麼全無”的硬核方式已經成為談判成功的標準，但事實並非如此。

沃頓商學院運營、資訊和決策學教授莫裏斯·施韋策（MauriceSchweitzer）與喬治·梅森大學（George Mason University）管理學教授艾納夫·哈特（Einav Hart）最近共同撰寫了一篇論文，回答了這個問題：談判人員什麼時候可以通過不擠壓對方而獲得最佳交易？

施韋策與“沃頓知識線上”一起討論了這篇題為《在談判中我們何時應更關心關係而不是交易條款：關係結果的經濟相關性》（“When Should We Care More about Relationships Than Favorable Deal Terms in Negotiations: The Economic Relevance of Relational Outcomes”）的最新研究。

沃頓知識線上：你能總結一下這項研究並解釋一下你為什麼想研究談判嗎？

莫裏斯·施韋策：我在沃頓商學院教談判課程，這是一個非常豐富和有趣的決策問題。在談判桌上，我們有共同的利益關切，我們都想達成協議。也許我們有辦法雙贏。但我們也有一些相互競爭的利益，例如，我想要更高的價格，而你想要更低的價格。我們有一種有趣的利益一致性和競爭性的混合，這使得決策過程相當複雜。還有令人感興趣的是，我們發現人們對談判的看法往往很狹隘，而且往往是錯誤的。

沃頓知識線上：這是一個有趣的評論。你認為什麼觀點是錯誤的？

施韋策：我們通常認為一個成功的談判者是一個非常強硬、精明、願意放棄的人。用一些非常流行的新聞報導的話來說，就是“永不妥協”或“要求更多”。贏得談判的途徑給人的印象是，我們在與對手競爭。在某些情況下，你可以通過逼迫或甚至欺騙對方，或利用你的機會從中獲得更多，從而贏得談判。有些情況下的確這是可行的，但我認為絕大多數情況並非如此。

例如，在美國，80%的經濟是在服務業，我們經常與某人談判工作機會或與保姆談判，而服務型工作創造的大部分價值都發生在談判結束後。這是通常缺失關注的部分。如果你看電影中的談判鏡頭，如果你看大多數學者研究的重點，通常關注的是出價或交換條件，比如最後大家握手言和簽署協議時得到的交易條款。但很多時候，真正的價值是在以後創造的。

“人們對談判的看法往往很狹隘，而且往往是錯誤的。”—莫裏斯·施韋策

想像一下，我雇傭了你，但通過談判，我抓住所有機會來壓榨工作條款。我知道你沒有更好的選擇，所以我要求你不能有太多福利。談判結束時，我已經在我們的關係中創造了一種競爭的動力。現在我們在一起工作，我要求你承擔額外的任務，或指導新員工，或熬夜加班。我破壞了我們的關係，這可能會真正影響我最終獲得的經濟成果。或許我是只需支付更低的薪水，但工作成果遠低於如果我真的通過更具協作性的談判過程建立了良好的關係。

沃頓知識線上：你們在新研究中創建了一種新的談判範式，稱為關係結果的經濟相關性（Economic Relevance of Relational Outcomes，ERRO）？

施韋策：我們創建這個概念是為了思考這種關係對經濟結果的重要性。在通過談判發展關係的過程中，這種關係如何影響我們真正獲得的談判後結果？

我們正在考慮對一些交易的類型進行明確的區分。想像一下，我向你買一輛二手車。我們達成協議，握手，簽署檔，然後我開著車離開。我再也見不到你了。也許在那個談判裏，我積極討價還價，從高處開始，慢慢讓步，表達憤怒。也許還用一些欺騙的手段。最後，你會說，“哇，那太難了。他真的得到了很多，但我再也不想那樣做了。我再也不想見到那個傢伙了。”而我多得了幾百美元，開車走了，我們不會再打交道了。

這是某一種類型的談判環境，也是媒體和學術研究關注的焦點。這是我們經濟的重要組成部分，但我的觀點是，這實際上並不是經濟中最大的部門。

我們大多數的談判都是完全不同的，例如與雇主的工資或工作內容談判，與餐飲服務商談判，與你雇傭的短期保姆談判等等。在很多地方，我們最好不要談判。因為通過談判，我們會產生一些衝突感，我們必須重新構建相互的關係，似乎我們有對立的利益。如果很多價值是在談判後創造的，那麼我們真的需要注意這種關係。硬核的談判策略可能最終損害我們在談判後獲得的經濟價值。

問的關鍵問題是：這種關係有多重要？我們創建的範式包括談判階段和第二階段，在第二階段中，人們實際上是在相互合作，為彼此創造價值。我們發現，如果你在談判過程中損害了雙方的關係，你最終會得到更低的總體經濟結果，即使薪水或交易條款可能對你有利。

“硬核的談判策略可能最終損害我們在談判後獲得的經濟價值。”—莫裏斯·施韋策

沃頓知識線上：你是說我們需要審視雙方是否會有一段持久的關係，如果是的話，也許你需要以不同的方式來對待談判？

施韋策：完全正確。想想你簽署的這些交易條款是否反映了交易的總價值？或者在談判結束後，是否有真正重要的工作會影響你獲得的總價值？當很多價值是在談判後創造的，那麼關係真的很重要。

憑直覺我們也會瞭解這個想法。例如我們不會對保姆過於苛刻地榨取每一分錢。我們甚至常常渴望讓他們高興，因為他們日常的工作表現才創造真正的價值。

我們引入的ERRO範式是想知道這種關係的經濟影響是什麼？是更高還是更低？這應該指導我們進行談判的方式。

沃頓知識線上：我一直在思考的一個詞是“妥協”，你認為這符合這個範式嗎？

施韋策：重點是要思考正確的談判方式。在談判者的工具箱裏，一個想法是根本就不要談判。第二個想法是在談判中非常慷慨，是從對方的角度出發，找出一條讓對方快樂和繁榮的途徑。

想像一下，我雇傭你作為新員工，你提出一些要求，但也許還有其他方式可以讓你過得更好。我說，“聽著，我真的希望你參加這個實習”，或者“這是一個你可以參加的進修課程，我們很樂意資助你。”我可能會創造一個比你想像的更好的環境，“聽著，我真的很關心你的長期職業發展。如果你願意，我希望你能留在這裏，但我真的想投資於你，我也希望你回報我們，投入公司的發展，並與我們有一種認同感。”這與傳統的硬核談判方式不同，可能是超越所有表面利益的談判，但最終為我創造更多的經濟價值。

沃頓知識線上：這一想法對教育、政治、商業等多個領域都有影響。你希望人們從這個研究中得到什麼？

施韋策：我認為關鍵的想法是認識到雙方關係的長期經濟價值。這種關係在大多數情況下往往非常重要。而新技術使關係變得更加重要，即使我們可能不再相互交流。像Airbnb或優步這樣擁有聲譽評級系統的公司已經找到了一種方法來改變看似一蹴而就的交易。

一筆帶來差評的交易，會帶來長期的聲譽後果，而這種長期、重複的互動潛力使這種關係變得重要。因為這種關係變得很重要，我們想要相對優先的關係結果。

所以，我可能會幫你。我可能會做出讓步和妥協，或者我甚至可能就不談判——因為即使我可能會獲得更好的交易條件，但最終並不會給我帶來更好的總體結果。