如何改變員工行為，提升合作，轉變企業文化？

食品公司（Food Co.）是美國東北部一家大型食品加工廠的化名。幾年來該公司一直在成功運營。但是最近工廠經理意識到自己有一個無法解決的問題。

他觀察到，員工們把自己份內的工作做得很好，但他們不太關心對彼此的照顧。當工人們看到同事們不安全的操作做法時，他們不願意指出和提醒，或是在他人需要時很少伸出援助之手。

沃頓商學院管理學教授邁克爾·帕克（Michael Parke）回憶道：“工廠經理對我說，‘我希望人們能在沒有人注意的情況下做正確的事情，這就是我們所謂的組織公民意識。

這段對話導致帕克和同事們在該工廠進行了長達一年的現場實驗和研究，不僅幫助改變了該企業的文化，還證明了他們的理論，即當主管和員工能在變革過程中的不同時間點進行干預時，他們都可以成為變革的有力推動者。

根據這項研究，當新的行為標準存在更大的不確定性和混亂時，主管在引領變革過程的早期介入更有效果，而在變革的後期，當每個人都更好地理解這些標準時，工人們的主導將同樣有效。

“我認為這項研究很酷的地方是我們可以對那些想要改變企業文化的公司進行干預研究。”——邁克爾·帕克

帕克指出，“員工主導和主管主導的角色干預可以相互補充，特別是在變革的後期，” 

帕克和合作者共同撰寫的論文“創造組織公民：主管引領與員工引領的角色干預如何以及何時改變組織公民行為（Creating Organizational Citizens: How and When Supervisor- Versus Peer-led Role Interventions Change Organizational Citizenship Behavior）”近期在《應用心理學雜誌》上發表。其他合作者是馬里蘭大學商學院的管理學教授唐吉拉（Tangirala）和德克薩斯大學的助理管理學教授胡賽因（Insiya Hussain）。

什麼是組織公民意識（Organizational Citizenship）？

帕克解釋說，組織公民意識是促進企業內部社會環境的一系列行為。“包括所有不屬於業務績效，但有助於企業文化和團隊合作的行為。”包括準時出席、不休不必要的病假、團隊合作、自願幫忙和指出問題等行為。這些行為並不總是被規範化，這就是為什麼很難激勵他們。但現在，帕克說，越來越多的組織將這些行為作為其明文價值觀的一部分，並試圖對表現出這些行為的員工進行認可和獎勵。

這就是在食品公司的實驗中所做的。在與研究者的合作下，經理們確定了他們想要激勵的七種行為：幫助他人、主動、全力以赴、安全、乾淨、明確指出問題和尊重他人。這些行為被昵稱為“公司七律”（Food Co. 7），並且在整個實驗過程中始終被表達。

實驗一共分為四組，其中一組是對照組。另外三組的工作表或徽章上都有顯示這些行為標準的文字。此外，在一半的實驗條件下，團隊會召開“總結會議”來回顧公司七律，討論實踐了這些價值觀的具體案例，並徵求回饋意見，以瞭解如何進一步改進這些實踐。

帕克說：“我認為我們的工作很酷。我們可以對那些想要改變文化的公司進行干預研究。我們試圖避免的一個常見錯誤是，管理者通常是如何廣泛而抽象地思考和溝通變革的。他們會提出偉大的價值觀、鼓舞人心的名言和偉大的信念體系，可以幫助賦予意義，但這些往往無法轉化為日常工作和員工行為。我們願意對它進行反向工程。”

對這項研究的最初反應是喜憂參半的。有些員工從一開始就參與進來，而其他人則認為這是愚蠢的、無關緊要的或浪費時間。但隨著資訊傳遞和問責的一致，這種文化慢慢開始轉變。研究者們觀察到，組織公民行為在這家企業中的行為在過去一年中增加了25%，而公司七律最終成為員工績效考核的一部分。

主管報告說，員工現在對問題負責並積極解決問題，比如清理垃圾而不是等待其他人去做。與此同時，員工表示，他們覺得自己有權力指出問題，比如提醒別人在執行危險任務之前穿上適當的安全裝備。

“當我教學生建立某種文化時，我經常告訴他們，你需要用你對這種文化的熱愛來激怒人們。”——邁克爾·帕克

帕克說，這項研究充分說明了重複和實踐（repetition and practice）對文化轉型至關重要。

他說：“當我教學生建立某種文化時，我經常告訴他們，你需要用你對這種文化的熱愛來激怒別人。他們會生氣，但他們會尊重你的想法，並明白這很重要。”

對管理者的啟示

這項研究的一個關鍵收穫是，創造、溝通和實施干預措施——然後衡量其影響——可以成為推動行為改變和培養更好行為的有效方式。

但同樣重要的是干預這些實踐的時機。主管在開始階段擁有更多的影響力，是因為他們可以利用自己的權威和合法性來確定方向、澄清困惑和回答問題，但他們需要知道何時將控制權讓渡給員工。

帕克說，如果主管沒有意識到授權的關鍵時刻，他們可能會很難抓住這些關鍵時間點。但他們可以學會閱讀關鍵的跡象，比如員工在會議上發言變得更自在，或者在主管介入之前就能糾正問題。

“這幾乎就像做父母一樣。你必須給孩子們自我領導的機會。你必須給團隊自我領導的機會，”他說。“你要非常注意這個過程，如果他們不能自我糾正，你就要進行小的鼓勵和調整，隨著時間的推移，他們會開始掌握主動權，你就不需要那麼多干預。”

時機安排非常重要，研究人員發現，在變革的早期，員工主導和主管主導的干預如果同時進行，會有相互干擾。帕克說，失敗的原因可能是混合信號。“多組變革動因之間的資訊協調可能需要時間來解決。”他說，“這幾乎就像舞蹈表演。誰在領導？誰在跟隨？”

儘管這項研究是在生產型企業中進行的，但帕克認為，在知識型工作環境中，這項研究可能會更有效。在知識型工作環境中，層次結構可能會更少，回饋和協作是常態。通過類似的干預，專業人士接受這些行為的障礙可能會更少。