去年上任的沃頓商學院院長埃裏卡·詹姆斯（ Erika James ）、AT&T的人力資源高級副總裁科裏·安東尼（Corey Anthony ）和沃頓商學院的斯蒂芬妮·克雷裏教授（Stephanie Creary ）最近就危機時期的包容性領導力進行了交流。
去年早些時候，兩起黑人公民的死亡事件引發了美國社會圍繞種族問題和社會正義的高度關注，同時也使得對企業內部的多樣性、公平性和包容性（ diversity, equity and inclusion, 簡稱DEI）在企業高管的優先事項中受到了重新關注。而2020年以來的冠狀病毒疫情也給負責保持員工健康和安全的企業領導帶來了更大的壓力。
沃頓商學院院長埃裏卡·詹姆斯說：“這兩件事都讓人精疲力盡，我們只有這麼多儲備，才能繼續沿著這條路走下去。”她預計，雖然目前對DEI的關注有所減弱，但是一旦疫情得到有效控制，又會重新變得更強。
她說：“我們在處理種族和正義這樣艱難的事情上需要一種堅忍的精神，這種精神同時也在支撐我們處理與疫情有關的影響。”
詹姆斯院長是在一場現場直播中發表上述講話的。這場直播題為“危機時期的包容性領導力”（Inclusive Leadership in a Time of Crisis），是“沃頓的領先多樣性”（Leading Diversity@Wharton）系列活動中的一場，由沃頓商學院管理學教授克雷裏主持，她是一位研究多樣性和身份的學者。美國電話電報公司（AT&T）人力資源高級副總裁兼首席多元化負責人（Chief Diversity Officer , CDO）科裏•安東尼（Corey Anthony）也參加了對話。
安東尼希望大家關注瞬間情緒和具體行動之間的區別（moment and a movement）。他說，在去年發生槍殺事件之後，世界範圍內的抗議情緒異常激動，但情緒會隨著時間推移逐漸平息。而真正的變革來自於致力於構建“運作”如何實現這些良好意圖的結構和過程。
“你付出了什麼行動？這就是一個瞬間情緒和具體行動之間的區別。”安東尼說，“如果你不能認識到作為一個組織——或者作為一個個體——可以做出什麼改變或是可以付出什麼代價，那麼你很可能還是停留在某種時刻的情緒中，而不可能形成變革。”
信任的問題
詹姆斯曾擔任埃默裏大學戈伊蘇埃塔商學院院長（Emory University’s Goizueta School of Business），於2020年7月來到沃頓任職，當時沃頓的校園和上課已經虛擬化。她在工作了兩個月後才可以參觀校園，但她至今仍然只見過少數同事。
詹姆斯指出，包容性的領導者必須在組織內部建立起信任，重視那些表現出值得信賴行為的人。但是，當疫情危機把一切都轉移到了網路上時，你如何建立這些個人關係呢？
她依靠的是“快速信任”（swift trust），她把這種方法定義為，首先，對你不認識的人的可靠性或能力要暫停懷疑。其次，你可以問很多問題並給予引導式的回饋，有助於人們回答。這裏就需要信任。詹姆斯闡述了信任的三個組成部分：
能力——你能被信任有能力去做你的工作嗎？
溝通——你能被信任是坦率，透明和謹慎的嗎？
遵守契約——你能被信任會堅持到底，因此人們可以依賴你？
安東尼也同意信任他人是包容性領導力的一部分，但信任自己也是如此。他說：“因為當你沒有這種能力的時候，你的團隊會看到的。”
安東尼稱自己是一個蘇格拉底式的學習者，他認為，包容性的領導人應該能提出很多問題。他說：“提問是一個很好的方法，可以顯示出你個人的力量，而不是職位的權力。“當你問這些問題時，是一種凝聚團隊，讓團隊成員更多參與的方式。”
安東尼說，這場疫情加速了AT&T內部正在進行的創新，而去年初的事件也加速了公司多元化的步伐。該公司歷史上首次公開了從高管到一線員工的人員構成。高管們進行了一次傾聽之旅，並分享了他們針對DEI的行動計畫。
“我們希望幫助每個人都明白，如果沒有多元化的員工隊伍和包容的工作環境，我們的企業就不可能成功。這個趨勢勢在必行。”
克雷裏教授問道，他們是用胡蘿蔔還是大棒的方法讓其他人對DEI負責。安東尼反駁了這個想法，說他試圖避免二元思維。他的公司已經將DEI作為績效評估的一部分，因此員工既會受到激勵去做得更好，也會受到懲罰。尤其是對企業領導者來說，對DEI的期望是“不可協商的……我不認為這是胡蘿蔔或大棒的二元選擇。我認為這是一個胡蘿蔔，我有時用它作為大棒，”他說。
詹姆斯說，她來到沃頓商學院後發現，許多教授已經開始主動創設或修改課程，討論種族問題。她認為最有效的方法是給這些努力的持續和繁榮提供一個安全的空間。“我們可以想辦法獎勵和激勵老師們做的更多。”
變革動因
克雷裏說，她的學生給了她靈感，因為他們想談論多樣性、公平性和包容性等棘手的話題。他們希望幫助消除結構性的種族主義，創造一個更加公平的世界。
克雷裏說：“他們非常、非常、非常渴望在未來的工作角色中成為變革的推動者。”
她請詹姆斯和安東尼為下一代商界領袖提供建議。詹姆斯鼓勵學生明智地選擇雇主。她說：“良禽擇木而棲……事實上，如果你選擇的公司已經符合你的價值觀，那麼這條路就容易多了。”一個新員工不會有能力獨自移山，他或許很快就會感到沮喪。但如果加入一個已經表現出對多樣性有承諾的組織，可以讓這個新人成為DEI“關鍵群體”的一部分。詹姆斯說道。
安東尼告誡學生們要避免成為他們正在對抗的那種人，那就是不寬容。當人們把自己孤立起來，同時把信仰與自己截然不同的人排斥在外時，就會出現這種悖論。
“走出你的回聲壁，”他警告學生們，“如果你總是從那些和你思考、感覺和信仰相同的人那裏獲取資訊和觀點，那你應該走出去，那種做法是有毒的。”
他認為，領導人要想真正做到包容，就必須對每個人都抱有同情共感的能力，即使是他們不同意的人。他說：“如果你沒有同理心，你就無法在任何組織或職位中有效領導……如果你身處回聲室，你就無法培養正確的同理心。”
在處理弗洛伊德事件的影響時，起初，他對那些不了解美國黑人負擔的人的反應感到沮喪。然後他意識到，在種族公正的學習曲線上，每個人的認識都處在不同的位置。他決定：“這個事件引起了很高的關注度，我們要利用這個機會並從中吸取教訓。”
安東尼作為企業 的CDO，他採取措施讓數百名員工同時進行視頻對話，而不是單獨進行。他還敦促人們在問他要回答之前，首先就這些問題進行充分瞭解和自我教育。
詹姆斯回憶說，她也有類似的挫敗感。但這位教育家意識到，當時這一事件創造了一個獨特的溝通時刻，可以讓你和盡可能多的人展開並不舒服的對話。
詹姆斯說：“你填滿儲備，然後重新開始。我們將會得到全世界的關注，這是我們義不容辭的責任。”
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