如今，CEO們的首要任務是確保公司提供令人信服的客戶體驗。這種對全稱體驗的高度關注，需要跨越整個需求和供應鏈，並包含產品服務的整體設計、定價、行銷、銷售、交付和支持的各個方面。當客戶體驗是最優先順序事項，管理層如何避免常見的陷阱？
由戰略諮詢和投資公司萊特公司的董事長馬克·萊特（Mark Leiter）撰寫的本篇專欄指出了為了提供令人信服的體驗，領導者需要避免的五大陷阱。萊特也是世界大型企業聯合會（The Conference Board）一名出色的戰略研究員，著有《在加速的世界中制定戰略》（Crafting Strategy in an Accelerating World）一書。
以下為專欄全文。
1981年，福特汽車開啟了一場廣告造勢活動，宣稱“品質是第一要務”（Quality is Job 1）。電池沒電、引擎過熱、輪胎漏氣、轉向燈損壞均為當時汽車的常見毛病，而汽車製造商並非總是將品質問題置於首位。同時，那也是一個電視信號不穩定、食物易變質、銀行數錯錢的時代。
過去40年以來，由於狂飆突進的測量措施以及設計、生產流程、科學技術的進步，大多數主要的品質問題已經消失。
但是現在，顧客的期望值更高了。
例如，我第一臺汽車的座椅只能以手動控制杆前後移動，相較而言，今天，我的座駕有18路電源，按摩座椅提供腰部支撐，可加熱或冷卻。不幸的是，在道路上行駛時，我的座椅無從感知我的實際舒適度，因此也不會自動調整位置使我更愉悅。
現在，我會問自己一個在年輕時無法想像的問題:“為什麼每當我開車時，我的汽車座椅沒能變得更智能?”
新體驗，新需求
或多或少，當下產品普遍品質出色，公司已將精力轉移到客戶體驗提升的各個方面。為在這種環境中脫穎而出，最佳表現的公司現在都在尋求將直覺、自助服務和數字體驗置於客戶交互的中心。
當開始以自動取款機取代出納員時，金融部門就成為一個較早的技術嘗鮮者。如今，客戶很少需要出納員、銀行家、經紀人或服務代理人處理交易或諮詢；某些螢幕上，幾乎所有事都可方便、準確地處理。對普通客戶而言，與金融服務業的員工交談，可能很快會變成“十年一遇”的場景。
不僅僅是金融服務。我們看到，這種在服務一線的轉變無處不在。收銀員正在從雜貨店消失，藥店則在使用App來管理處方藥續費。而旅客如今也並不是只能在前台辦理退房了。
然而，這個新時代也對客戶提出了新要求。如果管理不善，這些要求會趕走你的大部分客戶群。
早在顧客到達自助結賬通道之前，他們就已經被令人難以置信的超多選擇淹沒了。亞馬遜在其網站提供超過6億種產品。一個典型的沃爾瑪超市有15萬種商品，還有7000萬種線上商品。現在，一般的智能手機都有數百個功能，且可使用超過100萬個應用程式。
如果缺少有意義的指導，一個富足的世界可能會讓顧客陷入窘境。更糟的是，我們自助服務的世界假設，客戶可獨立遵循指示並完成任務——哪怕他們在理解力、教育、健康和財富方面存在巨大差異。
未來會要求顧客在更複雜的環境實現更多的自給自足。一個有故障的應用程式，一些不夠直觀的使用設備，或者需要排長隊才能尋求幫助，都會破壞你的客戶服務體驗。公司必須把重點投入到確保沒有顧客掉隊。
複雜品牌共同作用的旅程
我們的全球生態系統需要企業領導層不斷反思，如何在可能影響顧客其他體驗的背景下改進其用戶體驗。不管你喜不喜歡，都要瞭解周邊的產品和服務是如何與你的產品一起工作的，否則你的客戶最終會陷入可怕的“第22條軍規”（Catch 22，意為本身就有問題、不符合邏輯而難以實現的規則或兩難境地），比如硬體製造商指責軟體製造商，反之亦然。
假設一名叫傑西卡的女生，她正從紐約飛往三藩市出差，乘坐優步（Uber）從布魯克林到甘迺迪機場，到達達美航空的航站樓時，傑西卡用她的TSA PreCheck（一項在美國境內各機場推行的快速安檢計畫）以預檢身份快速通過安檢，在星巴克喝了一杯咖啡。
得知升級為頭等艙，傑西卡興奮不已，然而，當她無法使用T-Mobile帳戶將其蘋果MacBook電腦連到“GoGo機上WiFi”時，這種興奮感就消失了。同時，她那花哨的Bose降噪耳機也抵擋不住嬰兒的尖叫。
飛機一降落，她乘坐一輛來福車（Lyft）去威斯汀（Westin）酒店，卻被堵在路上。當負責登記的前臺不承認她的預訂時，她的沮喪情緒升級了。她經常住在希爾頓酒店，沒有威斯汀酒店會員，所以，只能站在“非貴賓會員”（Non-elite）的隊伍中領取她的鑰匙卡。
站在非會員通道上的時候，達美航空正好向傑西卡遞上一份調查問卷，要求她對今天的旅行給出回饋。“在1到10分的範圍內，她願意對達美航空給出多少推薦分呢?”她該從哪兒說起呢?
這位女士的旅程可謂紛雜品牌和外部力量的綜合影響產品，這在任何時候都影響著她的情緒、評論以及抱怨——而她只是當天有自己專屬旅程的數百萬旅行者中的一個。
避免5大陷阱
在“品質運動”的高峰期，大問題是顯而易見的（例如，每年有數百萬輛汽車的發動機過熱），解決方案也普遍適用。相比之下，今天的企業希望將個人體驗與客戶確切需求結合起來。這是一個很大的抱負，需要多個方面不斷改進。這種環境下要確保成功，一定要繞過幾個常見的錯誤和陷阱：
陷阱1：拋棄普通的顧客，只迎合最忠誠、最賺錢的顧客。
今年，哪個客戶更有可能決定貴公司的品牌形象？是高利潤的“白金卡”客戶，因其享有加急禮賓服務而沒有投訴，還是這樣的普通客戶：他們幹等45分鐘，才聯繫到呼叫中心的工作人員，後者卻又不能解決一個緊急問題？
今天的世界，貴公司的聲譽只取決於你為普通客戶提供的體驗——因為他們是你最大的用戶群，且掌握著社交媒體的話語權。當普通顧客不高興時，他們會在Facebook、Twitter、Yelp和若干專業論壇上發佈消息。
也許是時候重新安排櫃檯了，而不是將普通顧客甩在後面。制勝法寶是確保普通客戶完全滿意，高利潤客戶則欣喜若狂。我們如何才能做到這一點?就要考慮商業模式的轉型。
陷阱2：試圖重新創造客戶體驗，卻忽略基本業務模型轉變。
著名的奈飛（Netflix）從運送DVD到以流媒體形式提供數以千計的視頻，是一個典型的商業模式轉型案例，它極大地改善了普通客戶的體驗。當轉型涉及新技術的資本化時，出發點是重新思考商業模式。
這條研究路線可能比以往任何時候都更重要。為什麼?在一個擁有3億多企業在尋找新的增長來源的世界裏，行業界限不可避免地在不斷模糊。任何時候，一大批非傳統的競爭對手已經盯上了你的客戶。
“支付體驗”是一個主要的例子，其體驗延展到全球金融服務、技術與電信、社交媒體等多領域。例如,使用蘋果支付或蘋果手機上由AT&T支持的Venmo（PayPal旗下的一款移動支付服務），關聯你的美國運通（American Express）卡，即可在麥當勞餐館支付一餐。
基於我與許多家企業的CEO、CSO（首席戰略官）的合作體會，每個領導團隊均在探索如何利用從大量數據中獲取洞見以最好地塑造客戶體驗——利用分析、演算法、機器學習和人工智慧系統。
所有這些功能都是解決方案的一部分，但是成功的公司並沒有把他們的戰略重點集中在新工具和新技術上。相反，他們正挑戰自己最基本的戰略假設，並願意根據需要隨時考慮轉換業務模型。不受過去成功經驗的約束，是實現創新的先決條件，這些創新可改善客戶的一般體驗。
陷阱3：在介入或要求回饋之前，未能預測顧客對體驗的感受。
想像你淩晨1點半在酒店房間裏熟睡，你的酒店“鄰居”大聲放音樂，將你吵醒。作為一個經常旅行的人，現在半睡半醒，你的第一反應是等幾分鐘，希望他們把音樂關掉；最終，你會失去耐心，打電話給保安；又過了20分鐘，在他們門上敲幾下，音樂終於停止了，你繼續睡覺。
你可能收到一份來自酒店的問卷，詢問你的經歷。你問自己，“為什麼他們沒有意識到我昨晚的經歷有多可怕，為什麼這沒有反映在他們服務範圍內?”
你又走了幾步，停一下，不禁自問，“為什麼不在每個大廳裝上感測器和攝像頭，自動監測噪音，並在我不得不抱怨前，派保安去檢查發生什麼?”更智能的工具和技術將最終解決所有這些錯失的機會，獲勝公司將是那些更快實現這一未來的公司。提升的動作要快。
陷阱4： 低估那些優秀的橫向領導者（horizontal leaders），他們善於團結同事提高客戶整體體驗。
交付“端到端”客戶體驗需要精確的跨企業集成。然而，組織往往將最耀眼的聚光燈放在垂直領導力的成功上，這一切均有關一位CXO領導一個由高管、經理和助理組成的“豎井”，實現每年逐步提升的可衡量目標。
同時，這些組織通常不會稱讚有天賦的橫向領導者，他們跨越“豎井”進行工作，邀請同行來改進客戶體驗。這在實踐中可能更難測量——儘管我們在看到行為時能認出它。戰略問題是，企業是否投入足夠的時間培養和獎勵橫向領導力，以確保部門和部門間的互動過程中，沒有丟失客戶體驗的關鍵部分。
陷阱5： 未能將董事會的關注點與客戶體驗演變聯繫起來。
許多公司渴望“以客戶為中心”，然而，董事會的討論往往與客戶體驗無關。它們可能審查並購交易、新的政府監管、持續攀升的醫療成本、繼任者計畫以及其他事項，但隻字未提“客戶”，由此錯失良機。
理想情況下，每次董事會都應分配部分時間，回顧企業採取了哪些步驟提高客戶體驗——這是一條通向繁榮的清晰路徑，應該利用董事會的專長。如果你是董事會成員，你可以建議改變。你的董事會同仁會感激你的介入。
在這個根本上改善客戶體驗、重組組織以避免常見錯誤的偉大旅程中，我們處於什麼位置？若我們後退一步，考慮一下領導者必須應對的複雜性，我們可能站在一個類似1985年“品質運動”、1995年移動電話或2005年前後雲計算興起的時代節點上。
根據客戶不斷變化的需求，我們需要主動塑造其體驗之旅的進程。這一變革尚處早期階段，可以期待未來數十年的創新。就那些願意徹底改造公司與客戶連接方式的領導者而言，這是一個巨大機遇的時刻。
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