沃顿院长盖瑞特专栏:领导力三大陈规的是非与反思

坚持立场可能表明你的实力,但这总是最佳做法吗?何时“冲刺”(sprint)会比打持久战更好?在这篇专栏中,沃顿商学院院长杰弗里·盖瑞特(Geoffrey Garrett)对三大领导力问题提供了全新的思考维度。

在沃顿近期于纽约举行的CEO学院论坛中(CEO Academy),我在准备与几位CEO进行高管职责有关的对话时,担心自己的言论可能只是一串陈词滥调。然后我突然灵光一闪:为何不换个角度思考一些老生常谈?

以下是关于领导力定律的三大陈规,但是我建议,为了提高你的领导力效率,可以对其重新思考。

  1. 坚持你的立场(Stick to your guns

强硬派领导者“坚持他们的立场”——即在面对重重困难时仍然坚持他们的核心观点、承诺和战略,是这样吗?

“本女士决不掉头!”(The lady is not for turning)是玛格丽特·撒切尔(Margaret Thatcher)的坚持,也是在20世纪80年代早期英国失业大潮背景下她的个人荣誉勋章以及她基于信念的领导力范本。坚持你的立场之所以备受推崇,是因为它表明了在逆境之下的实力、勇气和承诺,这也是我们如此看待战争英雄的原因。

但是假如坚持你的立场被证明是错误的战略,那么会发生什么?你必须接受另一种陈词滥调。用乡村音乐传奇人物肯尼·罗杰斯(Kenny Rogers)在《赌徒》(“The Gambler”)中的歌词来说,领导者必须“知道什么时候坚持,知道什么时候放弃。” (know when to hold ‘em, know when to fold ‘em.)

没有一份简单的计分表会告诉你坚持你的立场带来的正面影响何时会小于其负面影响。但世上充满了这样的例证:领导者迟迟拖延而不进行转型。想想美国内战中李将军在葛底斯堡战役的历史性溃败,还有通用电气的杰夫·伊梅尔特和思科的约翰·钱伯斯(John Chambers)。

大部分领导者最终会有所改变是因为英雄式战败并无英勇可言。最佳的领导者早在厄运到来之前就会做出改变。可将柯达的衰落与IBM的转型做个对比。但你何时才会知道厄运即将到来?答案是凭借判断力,这无疑是一个领导者应当具备的最可贵品质。

但是,辨认判断力很难,更难的是培养判断力。而判断力在具体场景,即应用于具体企业环境中尤为重要。

接下来讲第二个陈规。 

  1. 怀疑一切(Question everything

据说爱因斯坦的人生格言是“怀疑一切”。在智力上充满好奇对充实的人生和成功的职业生涯而言是必要的。还有一条真理,即领导者需要对企业中的标准程序提出质疑:“我们为什么采取这种做事方式?是否有更好的方式?为什么我们不改变?我们如何改变?”

毫无疑问的是,对于企业而言,拥有怀疑思维的领导者可以获得巨大价值。“我们为什么采取这种做事方式?”的回答从不可能是“因为这是我们一贯的做事方式。”

领导者必须在其内心怀疑一切。但作为一种领导方式,问太多问题存在风险。对未来的小说家的建议是:“展示,而非告知。”(Show, don’t tell.)优秀的小说会展示,而优秀的非虚构作品则会告知。我对领导者的建议与此类似:“倾听,而非询问。”或者另一种更好的表述方式:“怀疑一切,但不怀疑所有人。”

如果你是领导者,提问会有两种后果。一方面,这会使人们变得有防御性。怀疑不可避免地暗含批评,或者至少被怀疑的人会这样认为。当怀疑的人是老板,情况则更是如此。毕竟,难道不是担心出错才会质疑?另一方面,领导者提出问题,通常会被视为引导性问题。那些被提问的人总会认为领导者心里已经有了一个好的回答——即便有时候并非如此。

你如何在不怀疑人的前提下怀疑一件事?积极的倾听是每位领导者个人工具箱的必备要素。领导者也应当倡导一种文化,即每个身处其中的人都会感觉自在、自信、受到支持和鼓励,并且能说出自己的想法。

领导者还应该保持警醒:他们的个人行为将会对会议的成功与否产生重大影响。当你在主持会议时,你的直接目标应该是提出问题,然后不再插手。营造一种氛围,让其他人无论处于哪个“局外的位置”都能自在分享自己的观点,然后你返回舞台中央总结会议的意义,并概述企业接下来的行动计划。

  1. 这是一场马拉松,而非冲刺。(It’s a marathon, not a sprint.

能够评估何时该坚持立场,何时该放弃,以及在不怀疑所有人的前提下怀疑一切并非易事,我有一位在沃顿的资深同事总是提醒我:每个人都喜欢进步,但没有人喜欢改变。这也是为何领导力如此困难的原因所在。

要产生影响就必须赋权改变,而最重要的改变通常发生在企业文化上。改变需要时间,这也是领导者必须关注长远发展的理由。因此很自然地,我们转向最后一个陈规:“这是一场马拉松,而非冲刺。”但是,尽管领导者必须保持这种“持久战”的心态,领导力还需面对每天的现实:每一天都是一场冲刺。

冲刺的定义是在每一个阶段全力以赴。我经常从会议的角度思考这个问题。假如你是领导者,那么每一场会议对会议室里的其他人而言都可能是那个星期或那个月最重要的会议。假如你在管理你的时间并保存精力和专注度,假如你将每一场会议仅仅视作一场马拉松中的一英里,会议室的每个人都会感到你的怠慢,他们会认为自己被忽视了。我还会从我的个人生产力角度来思考这个问题。假如我没有表现出最佳状态,那么我会为自己表现不佳感到难过,并且我确信这会让问题变得更严重。

领导者必须始终保持“在线”,展现最佳状态。那需要进行很多次冲刺。但如何在冲刺中表现最佳?假如你在篮球场训练呼吸冲刺——冲刺到一边,立即掉头向另一边冲刺,如此一再重复——你的表现会在几次冲刺后变差。当你在最后几次冲刺时几乎要依靠爬行才能抵达球场另一边时,尽管对锻炼身体有好处,但你的表现是极差的。

这也是为何会限定外科医生在手术室以及飞行员在驾驶舱呆的小时数。没有一个领导者会规定为自己工作的小时数。但这一原则同样适用。

因此我对最后一个陈规做以下改写:“这不是一场马拉松,而是无数次的冲刺。”要在每一场冲刺发挥最佳水平,你需要复原的时间。要发挥领导者的最佳水平,你需要时间充电。精疲力竭不仅对你自己有害,也对你的企业无益。假如你是老板,没有人会告诉你何时该停止工作,以及如何照顾好自己。但你要对自己有充分认识,知道何时需停止工作养精蓄锐,对成为一名成功的领导者而言至关重要。 

(文章原于LinkedIn

如何引用沃顿知识在线文章

Close


用于个人/用於個人:

请使用以下引文

MLA

"沃顿院长盖瑞特专栏:领导力三大陈规的是非与反思." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [17 十二月, 2018]. Web. [24 April, 2019] <https://www.knowledgeatwharton.com.cn/article/9893/>

APA

沃顿院长盖瑞特专栏:领导力三大陈规的是非与反思. China Knowledge@Wharton (2018, 十二月 17). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.cn/article/9893/

Chicago

"沃顿院长盖瑞特专栏:领导力三大陈规的是非与反思" China Knowledge@Wharton, [十二月 17, 2018].
Accessed [April 24, 2019]. [https://www.knowledgeatwharton.com.cn/article/9893/]


教育/商业用途 教育:

如果您需要重复利用我们的文章、播客或是视频,请填写内容授权申请表.

 

Join The Discussion

No Comments So Far