2014年，史维学博士（Vishal Sikka）成为了印孚瑟斯技术有限公司（Infosys）的首席执行官。此时，这个年收入达到100亿美元的印度第二大信息技术服务公司正面临各方挑战。人工智能和自动化正在抢夺IT外包服务的风头, 给整个IT行业都带来了压力。同时，史维学发现虽然印孚瑟斯在服务质量、专业度和交付能力上的表现都可圈可点，但客户们并不认为他们积极主动或具有创新意识，相反，而是认为他们的工作没有战略相关性。
这个问题成为了史维学提出的“零距离”（Zero Distance）战略的最大动因：为了贴近客户的需求，需要“超越项目的条条框框，做创新的事情让客户意想不到并且眼前一亮”。作为印孚瑟斯的第一位非创始人CEO，史维学还制定了其它一些扭转公司乾坤的改革。在他的领导下，2015到2016财年，公司的合并收入增长17%，营业利润增长13%。
史维学在加州的帕罗奥多市（Palo Alto）接受了“沃顿知识在线”的访谈。他谈及了人工智能、机器学习和深度学习的兴起给技术带来翻天覆地的改变。史维学解释了“零距离”的概念、以及这个理念如何适用于他为印孚瑟斯制定的战略。他还讨论了在不抛弃印孚瑟斯的创新的根本和创始人愿景的情况下，改变印孚瑟斯的公司文化所遇到的领导力挑战。
沃顿知识在线：你是在2014年6月被任命为印孚瑟斯的CEO。从那时起，公司想要通过技术来解决的挑战有哪些变化？还是说跟以前比没什么变化？
史维学：挑战变得更加激烈、来的更加迅速且猛烈。每过一天，变化的速率都在增加。摩尔定律（计算能力每两年翻一倍）的影响变的更加明显，不仅仅是著名的摩尔定律，还包括摩尔定律在行业内不同领域的所有演化。全世界的自动化和数字化进步都变得更迅猛。各地对于计算能力的需求和意识都在增长。
沃顿知识在线：是什么在主导这种猛烈和紧张的势头？
史维学：真正明白数字化世界的影响的人和那些不明白的人之间的距离正在增大。自我两年半前在印孚瑟斯上任开始，世界前五大市值的公司都已经发生了变化，现在都是由科技公司组成的——苹果、谷歌、微软、亚马逊和脸书，这真是令人生畏。
如果你回望过去10年——iPhone没出现、巴拉克·奥巴马还没有成为美国总统、Uber不存在、特斯拉也没出现——那时财富500强列表上的公司，已有35%到36%现在已经不在列表上了。
我觉得那些公司丢失掉财富500强地位很不可思议。他们对于咨询公司和创新部门都有着巨额的预算。所以，到底发生了什么？
我太太运营着我们在美国的基金会，她发现了这个惊人的数据，如果计算机使用能力——为计算机编程序或者能和计算机一起工作——是新形式的文化能力，暂且称其为“识字率”，虽然这与阅读和写作非常不一样，但若是在概念上做模拟，世界上总体的识字率非常低。
欧洲中世纪时，识字率约为6%。现在，世界上只有0.5%的人知道如何使用计算机进行读写，就是说现在人们的计算机能力还不如欧洲中世纪时的识字率。所以当计算机科学家和先驱阿伦·凯（Alan Kay）说计算机革命还没有开始时，我觉得我们正在进入一个完全由软件和数字化定义的世界。然而我们却还没有一个足够了解这些技术的社会。
沃顿知识在线：科技公司，像IBM正在做沃森（Watson），谷歌正在做谷歌大脑（Google Brain group），微软正积极地在人工智能和机器学习领域耕耘。你觉得印孚瑟斯该如何做差异化，来建立起独特的价值主张？
史维学：过去20年间我们看到了计算能力上巨大的进步。当我还是学生、在英特尔做人工神经网络时，计算机的表现大概比现在差一百多万倍。这就是发生的巨大变化。
人工智能技术在几个概念上有进步。深度学习（Deep Learning）因为在过去几年内有一些技术上的成功所以变的非常流行，这些技术叫做卷积神经网络（Convolutional Neural Networks，CNNs）、强化学习（reinforcement learning）等。可他们并不是概念上的巨大进步。真正的进步在于计算能力和可获取的海量数据，就像你在浏览YouTube或Instagram时会有海量的资料生成。计算机和以前比，真是在变得难以想象的强大。
这些技术中的一些——实际上深度学习本身——之所成为可能是因为计算机强大的能力在各行各业中的应用。迄今，对人工智能的研究重心大多放在消费端，像在机器人和自动驾驶领域。而企业端的世界有很大的空间，有丰富的应用可能。
事实上，人们正在建造人工智能，没有什么理由说谁不能学习建造人工智能系统。我们需要教会人们什么是人工智能； 这并不是什么从天而降、落入我们手中的东西，而是有人在写智慧的代码。存在一个可能因卡车驾驶系统而失去工作的客车司机，就存在一个人在写卡车驾驶系统的程序。所以人类建造人工智能的潜力就在我们面前。我们会看到类似这样的二元性继续上演。
如果我们坐视不理，毫无疑问，我们的工作会被人工智能取代——接下来的10年内，甚至不用10年，我们今天60%到70%的工作都会被取代，除非我们不断自我进化、开发更好的技术和更快的自动化。
我现在正努力钻研教授机器学习和人工智能技术的方法。我自己做了一个课程，是为我的四个小孩准备的。我们（在印度迈索尔的印孚瑟斯校园内）有很好的大学，大量教授人工智能的知识。我们希望把人工智能放到两个维度上，其中一个是帮助我们在既有服务中提高生产效率。
如果你去看印孚瑟斯的发展历程，35年前我们从应用开发和维护起家，这项工作在今日是个很人性化的认知工作。但是过去20年IT行业发生的戏剧性增长却是在比应用开发和维护要机械很多的领域，比如基础设施管理、商务流程外包和软件检验。
这些领域的千千万万份工作都无法抵抗自动化的力量。根据你业务组合的性质，很大一部分业务都是可以被自动化完成的。这已经在发生了。在这个财年的前9个月，我们用自动化省去了8000人的工作量。这就是人工智能鲸吞机械化工作的例子，人工智能会有很多这样的应用。
沃顿知识在线：在印孚瑟斯，有没有人工智能让客户更加有创新能力的例子？
史维学：我们有个客户是一家很大的零售鞋商，我们帮助他们极大地提高了产品创新过程。大体来说，当你要制造一只鞋子或者一件衣服时，都是设计师提出一个想法，你觉得这个想法可行，你就需要去决定是否去生产、然后决定各项原材料的成本、从哪里购买。这是个很复杂的问题。
我们可以把一件产品从设想到问世的周期从6个月缩短到2周。这是个很惊人的例子。另外一个是相对普通一些的财务结账。一般财务月结花费的时间是11天，我们帮他们缩短到了14个小时。这让这家公司的CFO成为了这项服务的忠实粉丝。有了人工智能，我们大大提升人们了解成本、预测成本的能力，然后去做优化。
有一家很大的保险公司，他们要给投保人寄送保单政策檔。组织起了1000人的队伍去浏览这些檔并人工提取出30或40份数据样本，其中有100到150人是印孚瑟斯的人。在我们的人工智能平台上，2天之内，我们就利用自动化完成所有这些工作。
这个是自动化力量强大的典型例子，真的只是48小时内，只需要一位工程师的帮助，我们就完成了需要1000个人才能完成的工作。
沃顿知识在线：有什么工作是计算机不能做而由人来完成的呢？
史维学：在编写人工智能程序时，人们建立了各种人工智能系统，并且建造出很棒的应用程序，因此会有足够多的工作——如果能有足够多受过训练的人的话。现在世界上有1800万份空缺的IT职位，我们没有足够的人。这一争论存在并不是因为被招聘进来的人薪水更加低廉，这不是真的。也许在财务方面是真的，但总体而言并不是这样；简单来说只是缺乏足够的技能，而有技能的人来不了。
根本的解决办法是教育。现在人们都说：“当然啦，人人都在谈教育。”事实是，为了做某事，我们必须去学做那件事（来完成某事）。我们得教人，并且得教他们终身学习。
我们倾向于忽略一个事实，即所有这些技术最终都是为了增强我们自身，它们是为了提高我们的能力。最初在斯坦福，我曾有过一段非凡的经历：我去见我的导师然后问他，你想我做什么呢？
他说：“不，你要找到自己的问题，然后我们会来判断这个问题够不够好。你去解决那个问题，然后我们来判断解决办法够不够好，这里都是这样的。如果你不这么想，那这里并不适合你。”那让我十分混乱。那一课引导了我在印孚瑟斯要改变“客户说什么我们做什么”的文化。
我的感觉是，在我的有生之年，只要一个问题能被清楚表达，能被机器定义，那么我们就能够建立起一套解决该问题的人工智能系统。然而，发现问题仍是人类面临的挑战：你走进一个房间要能够发现它缺少了什么。如果我们能够带来一样被这个世界所需要的，可见的，可行的东西，这就是创新。
沃顿知识在线：两年半前，你怎样评估印孚瑟斯面对这世界的技术和挑战，它的优势和劣势？“零距离”的概念是如何与此策略相符合的？
史维学：当我开始上任的时候，当然是面临自动化、技术、数字化，人工智能等等巨大影响力。而且印孚瑟斯也有一些内部的问题。公司当时并不是很好，有很多损耗，员工感到很焦虑，重要的创始人离开了。所以公司里有种焦虑感，是非常内部的。
但另一大影响力是来自IT服务业的本质，和印孚瑟斯面对技术扰乱时的本质。我们做了个客户满意度的年度调查，非常发人深省，而且令人沮丧。客户在服务质量、专业性，交付能力上给我们高分，然而每个客户都在战略相关性、积极主动性，创新性上给我们最低分。
这非常令人震惊。我想：“难道我们不创新？我们有15万软件工程师。” “零距离”即来源于此。公司当时约开展了9500个主要项目，我基本上激励每个项目都做些创新。
沃顿知识在线：你能解释下“零距离”到底表示什么吗？你如何判断它是否奏效？
史维学：这个概念是：我们不仅仅按照客户的要求去做事，而是在每一个项目中，不管是什么，不管多乏味，不管在哪个领域，都要做出些创新之举。你发现问题并解决它，你超越了项目的章程并做创新的事来使客户高兴，做些他们预计之外的事，做出比你思考的更多更大的事情。
沃顿知识在线：比如说？
史维学：例如，你正管理一笔贷款，你发现由于这样那样或其它一些创新，这项进程能被极大的简化。所以你去告诉客户，看如果我这样那样（显著提高了效率）。这是惊人的，你知道吗？你能在一项进程中节省两周时间，只需要动动脑子。所以“零距离”的概念意味着你侧重于那些和外界有持续联系的业务和团队。他们了解外部的真实世界，他们能实施转变。
人们总问我，为什么大型机构停止创新了？你付给咨询机构大笔的钱，然后他们来了告诉你中层管理的部分垮了，总是中层管理的问题。但实际上，并不是中层管理的问题，而是大型机构里有一大群人从没见过外面的世界。
他们没卖过东西也没有建设过什么，所以你必须尽可能的让机构扁平化，以使得接触外界的人数最大化。对我们而言，就是指项目团队，我们公司的核心就是我们的项目。我们有将近一万个进行中的项目。
最棒的是我们刚刚完成了这个，“零距离”快两年了，我在2015年3月发起的它，令人惊奇的是它被迅速地采用了。项目经理们都很年轻，大概31、32岁，团队成员甚至更年轻。落实到这个层面，创造有火花的想法，才是关键。
设计思维促成了一部分。我们在设计思维上培训了超过13万人。每一个来的人都受此训练，我们还去我们的研发中心——和公司现场这里——教人们设计思维。这并不是要把他们变成设计师，而是要创造一种发现问题的精神，你看这个世界且能看到缺少什么的精神，锻炼我们想象力的精神。
基本思想是为了从基层开始（把印孚瑟斯）从成本导向型的服务文化提升成创新文化。当然更大的想法是：人工智能来袭，我们得尽可能的让每件事自动化，我们得变得更有创意，我们得变成问题的发现者。
沃顿知识在线：你是怎样把一个机构的文化改变成革新者，以使他们能按你描述的策略做的？有句古话说，战略只是文化的午餐（culture eats strategy for lunch）。
史维学：这非常非常难。每个人都说这很难，但当你真正去做，当你实施它的时候，你意识到这比它看上去更难得多。好消息是有一个好学的文化氛围总是有帮助的。我们的创始人(N.R. Narayana) Murthy，过去常常谈到“学习力（learnability）”，学习的能力，作为重要的招聘标准。
好消息是年轻人确实愿意学习，他们感到受鼓舞。讽刺的是，改变的渴望随着你在组织阶层的上升，随着你变老而减少。然而，也有一些极好的创新者很年长。Hasso Plattner（SAP的创始人和董事长）过去常说，70岁，他才刚刚开始。所以这与年龄无关，而是与我们自己想成为哪一类人有关。总体来说，我发现了年轻人会更加开明地接受这些想法。
人们问我为什么要做这个一天的设计练习。在2014年10月31日，我在印孚瑟斯还不到一百天，我开始了这个设计训练（design training）。来自斯坦福商学院的三位教师一起创建了设计思维的训练课程。所有这些孩子通过一整天的训练，做了某件事。并且他们理解了什么是发现问题和整合的能力。这为他们脑海里点燃了火花：“嘿，我为什么不做这个或者我为什么不做那个？”
这个练习中有两轮。第一轮，去有问题的地方发现这个问题是什么；然后他回来了，带着他需要的东西回来解决这个问题。
在我开始“零距离”的两年里，我大概在全世界和各种团队开了35次“零距离”会议。每次我去印度都做这个——我开个“零距离”会，有时候有2万人出席这些会议。我，以及我们许多高层领导，只要在附近就会出席。我总是这么做，领导团队如果和我在一起，他们就跟我一起去。
沃顿知识在线：在你成为印孚瑟斯CEO之前，你曾经是SAP领导团队的成员。在这两家公司做高管有什么不同？有什么可以延续、通用的经验，而又有哪些差异？
史维学：人们总是本能地延续以前的经验，文化和原则上都是相同的。都是一个组织面对着A，B，C等项目。这就是我们的工作，虽然工作内容因公司而异。还有就是我们如何做事，过程、思维和系统都是大体上类似的。虽然会因为身处的行业不同而更换，但是更多的还是相似性。
再来就是C类任务，就是关于你做事情的目的、文化和原因。总的来说，大家在转型的时候会失去方向，看不见C类任务。当然，SAP历史比印孚瑟斯要长。我在SAP的时候，它大概成立43年了，而且它是一家产品公司，这一点非常不同。
当然，印孚瑟斯在印度，所以文化也会因此不同。SAP有德国基因，所以也更国际化、全球化。印孚瑟斯虽然在美国有2万2千人，但依然是以印度为中心的公司。所以说，是有很多差异的，但是一些原则、想法是超越差异的。
沃顿知识在线：回顾你上任后的领导历程，你觉得什么是你面对的最大的挑战？你是怎么处理的，从中学到了什么吗？
我在领导方面，面对过很多挑战，最大的一个是公司的转型。内部转型是一件挺困难的事。但也是能做成的，就像我们想要努力做成“零距离”和Mana（印孚瑟斯的知识型人工智能平台）一样。我觉得最大的挑战是我们在过渡成新一代的同时不丢失我们的价值观和精神。
人们在激辩着文化和价值观。价值观会变化吗？最近我和一位很好的朋友讨论这个有趣的辩题，他是美国一家大公司的CEO。他说价值观总是在变化的，但是道德规范是不变的。对于价值观，他有着很有趣的视角。转型是个很大的挑战，大家称之为文化转型。
沃顿知识在线：我觉得你说的是旧印孚瑟斯的文化和新印孚瑟斯文化之间的衔接，对吗？
史维学：我觉得既有旧的也有新的。既有我们作为公司从未接触过的业务，也有在每项业务中发生的新鲜事。必须都有。你可以看看大自然，大自然恒常地进行着自我更新。从树上掉下的果子，又会长成新的树木——这就是新鲜事物。
所以我觉得我们必须要形成渗透整个公司并且不断更新的创新文化。这是我学到的最大一课，这点要保持不变。组织中的每个人，不管在哪个角落，都需要创新。
印孚瑟斯最让人惊讶的创新案例来自我们的金融团队。我们很多的核心流程——汇款指令、提现指令、获利过程——必须精简50%，而且不能改变原本的形式。这是个内部流程转型的典型案例。
我提到的寻找最有热情、表现最好的人才的创新举措：我们把在一线表现出色的人才看的比任何人都重要。所以你需要创造一种到处弥漫着创新的文化，而不是一个创新的地窖。
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