CEO成功和惨败的分水岭是什么？我们往往认为一个公司的总裁富有魅力，拥有常春藤大学学位，伟大非凡，杂志和电视也是这么宣传的。然而，现实却并非如此。芝加哥管理咨询公司ghSMART的咨询顾问艾琳娜·L·博特略（Elena Lytkina Botelho） 和克姆·鲍尔（Kim Powell）指出人们的这种固有印象不但肤浅，也偏离事实。他们在与同事进行了长达十年的研究后发现，成功的CEO拥有四个不太耀眼、未受关注的行为特质——迅速决断、相当可靠、善于处理人际关系，并快速适应变化。
博特略从沃顿商学院取得MBA学位后曾在麦肯锡和AIG-Brunswick 工作。如今她在ghSMART领导一个“CEO基因组”(CEO Genome), 研究项目，同时帮助客户晋升为CEO和公司高管。该项目关注职场人士升至高位采取的路径和行为，以及CEO会遇到的典型挫折及规避方法。
访谈文字内容整理如下。
沃顿知识在线：在讨论您的“CEO基因组”研究项目之前，我们先谈谈您是怎么开始对领导力感兴趣的？
博特略：我14岁的时候注意到身边很多人向我征求建议。这是我第一个顿悟，我这辈子想做的事是帮助别人取得他们想要的成功。来美国后，因为得给在俄罗斯的家人寄钱，所以我当了会计师。后来我去了沃顿商学院。沃顿的教育让人想做一些最值得去做的事，所以我到了麦肯锡工作。我意识到我虽然很多方面变了，但真正热爱的事业从14岁起就没有变过。
我在麦肯锡最让我难忘的时刻就是我坐在任何人对面，无论那人职位高低，如果我们的对话能使他/她更成功，我就会非常激动。这让我来到ghSMART，我们很幸运能拥有这份之前无法想象其存在的工作。开始工作后，我们越来越了解，虽然领导力总体上是个很宽泛的话题，但有几个枢轴点。如果这些方面拿捏到位，很多事就是自然而然了，这就是CEO 基因组项目的背景。
沃顿知识在线：那我们来谈谈CEO基因组项目。您提到的几个枢轴点是什么？研究的目的何在？
博特略：我们公司从1995年起就在帮助CEO，并帮助董事会和投资人挑选CEO。我们一直在幕后帮助客户做这项决定。令我惊讶的是，那些知名媒体头条上展现的CEO和我近距离接触到的本人非常不同。我的数学家庭背景让我觉得，如果有不对劲的地方就有收集数据的必要。CEO基因组项目的由来就是这样。
当时想法很强烈，就是有必要让我们深层考察一下，理解实现绩效的因素。成功的CEO近距离看起来是什么样？不要借助故事或过分依赖某个实证经验，让我们挖掘数据，做研究。
沃顿知识在线：数据显示了什么？
博特略：数据太有意思了。我们开始研究时没有任何要证明或反驳的假设。我们运用了许多分析方法。我们在次要因素和主要因素方面的发现同样令我们惊讶。例如，我们发现人们对CEO的固有印象——伟大非凡、魅力十足、从不犯错、公司中最聪明，漂亮搞定事务，背景完美无瑕——仅仅是都市传说。我意识到我知道的那些完美CEO都是我并不了解的人。
任何CEO，无论有多耀眼有多成功，任职时的准备都是不充分的。这是我们学到的一点：我们还没遇到一个董事会，会认为某一个人是CEO的绝佳人选。决定谁出任CEO是个艰难的决策。因此他们在上任时并不完美，很多方面都不完美。公众心中的那些标准几乎无足轻重。如果你查看《财富》世界500强企业CEO的公开简历，别提大学了，只要没上对学前班，都注定没戏。
但是，很有趣的事情是，我们的数据展现了完全不同的现实。我们得以考察《财富》世界500强以外的企业。我们数据集里有2000名CEO和1.8万名总裁，就任于包括《财富》世界100强公司、市值1亿美元或拥有100名员工公司在内的企业。我们发现仅有7%的总裁毕业于常春藤大学。8%的总裁没有完成大学学业。最后的分析显示教育背景其实对他们的表现没有影响。
沃顿知识在线：这是为何？您是如何解释的？
博特略：我们的理念认为这完全取决于此人与职位的匹配度。一个人在一个具体情境下是否能成功取决于当时的背景，取决于这人的所有技能与职位要求的吻合程度，这远远比理论上的一套完美能力重要。
另一个我们遇到的一以贯之的主题是，很多时候是你做的事、你的行为，以及你在生活中培养的技能和能力更重要，而不是天生的性格。因为很大程度上，就像我们希望每个人都能接受良好教育一样，一个常春藤大学本科学位是一个资源的标志，也是很多其他方面的标志。我们发现这在一些领域有领先优势，但最终起决定性的是这个人在所拥有的条件下做了什么。
沃顿知识在线：你指出了成功CEO的四个具体行为，而那些表面看起来成功但实际并非如此的CEO并不具有。我们能谈谈这四个行为特质，以及它们为何具有决定性吗？
博特略：大部分人以为CEO只是做的决定更好，认为他们能一路晋升并被选为CEO，肯定是有一种我们大家都没有的智慧。我们在研究中惊讶地发现，决策能力与绩效其实并不相关， 更常见的联系是，CEO由于能够快速决断，而不仅仅是作出优秀决策而脱颖而出。
您最近也许看到了亚马逊CEO 杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）致股东的信。这可以算是这四个行为特质的指南。关于决策，他特意谈到决策是质量乘以速度。他谈到慢一拍的公司。这些公司可能曾经并如今仍然成功，但最终不会那么有活力，发展迅速，并影响所在行业。他谈到这些慢一拍的公司做的决策质量高，但不够迅速。
他为亚马逊定的目标是永远做快一拍的公司，快速作出优秀决策。我们对一步步晋升的总裁分析后发现，他们的与众不同之处是在职业生涯不同阶段的决策能力。CEO因为愿意做决定而胜出。
沃顿知识在线：您认为是否有例外情况？
博特略：当然。如果这份研究结果只对CEO公开，那我们的建议将是：首先，想想哪些决策不该让你来定。非常成功的CEO很认真，很多人会告诉你某一年他们会做三到四个决定。因此第一个问题是，确保你不需要做太多决定，因为如果有很多决定只能由你来做，那说明你的团队出了问题。
我们对CEO的第二个建议将是决策的时机，以及根据决策类型不同所需的周密考虑程度。当然，当你在用整个公司下注时你将非常慎重。这份研究旨在帮助在各个职业阶段的更广泛的人群。这是我们关注决策能力的原因，因为我们看到让CEO与众不同并到达现有职位的关键因素是速度。因此，当你犹豫不决时，如果内心感觉该怎么做，那很可能就该那样做。
CEO确实往往会更有决断力，所以如果你是CEO，那么可能需要更加谨慎，确保你从不同角度看问题。
沃顿知识在线：您谈到的第二个特质是他们相当可靠。这为什么那么重要？
博特略：可靠性在我们研究团队里引起了各种讨论，主要因为这几个特质都很明显，但可靠性尤为明显，就像白纸上的黑点那样明显。我们甚至有点不想把它归为一项特质，因为这太基本了。但这四个行为特质中，可靠性是与雇佣可能性最相关的一个。展现可靠性让你更容易得到一份工作，也更容易表现优异。
沃顿知识在线：领导者如何让自己变得更可靠？
博特略：好问题，让我分享一件事，很多人认为有用。我们网站上有一份这四项特质的自我测评。来自不同背景的4000人进行了测试，想看看他们与CEO及同一层次的人群相比如何。其中有个人是一家业内领先公司的创始人兼CEO。他做完测试后打电话给我们公司一个曾与他共事过的人说：“这测评不错，我在几个方面都成绩突出，但我好像需要提高我的可靠性。那就让我想办法提高吧。”
这激发了很有意义的对话，因为即使是非常成功、本领域最优秀的人之一，都会有自己认为需要改善的基本特质。我们想到可靠性时，主要是三方面，心态、人以及公司的流程、基调和节奏。好消息是这三方面中只有一样需要CEO牢记在心。
我们在极为可靠的CEO身上发现他们想要获得信赖。他们不仅仅是在看到事情要出问题或看到机会时想承担责任。他们对此几乎有一种强烈的渴求，并极力争取。有趣的是这一点在人早年时就会显现。
我来给你举个例子。我在为董事会评价一个CEO人选，他讲了自己16岁住在加州的故事。他父母把他一个人留在农场，当时起火了，他把马匹引出马厩，把鸡群装进卡车，接着做了好几件事把灾害减到最低。然后他爬上卡车开了100英里，去叫他的父母。
当我设想自己面临这一情景时，我希望16岁时我能有这种心态在我母亲之前打911，但那不确定。这就是可靠性心态的一个例子。……想想你人生中最可靠的人。他们不需要是聪颖过人的领导者。但我们都知道他们是什么样的人。CEO必须具备这样的素质，这奠定了整个组织的基调。
对于认为自己不够有条理，不是出色管理者的人，其实可靠性的很多其他方面不是做CEO所需要的。你得让你的下属有一套与你互补的能力，你得让他们做工作，你要让他们将可信赖度打造成公司的基因，并且愿意成为可信赖的一部分。剩下的就是流程、例行公事和基调。很多可靠的公司有点像前行的乐队，而不是天才音乐家的临场发挥。
还有一个每个人都能用的信赖度窍门。如果你想提高自己的信赖度，这很容易。我们也发现当我们近距离接触CEO时，这些被认为极为可靠的CEO非常善于设定预期。信赖度并不是从你执行事务开始。信赖度从你上任第一天，知道每个人对你的期待就开始了，你调整利益相关者的预期，使其与你在现有条件下所能实现的程度相符。
沃顿知识在线：这直接过渡到您发现的第三个特质。值得信赖的人也善于管理人际关系。您将之称作人际大师。这为什么能造就CEO的成功？
博特略：CEO或任何领导人都是团队运动，对吧？只有当你能让人跟随，让你领导的整个业务或项目成功时才叫领导。我们发现有趣的一点是CEO如何对待他人。
我能想到最贴切的比喻是交响乐团指挥。优秀的指挥当然理解分数。他们理解做事的意图，对如何阐释音乐有自己的视角和愿景。其次，他们熟谙乐器和乐团成员的角色，以及使表演发挥到最高水平。优秀的指挥也知道乐团成员的动力何在。他们知道首席小提琴手的猫今天死了，这是对她很重要的事。他们能与每个坐在那里创造音乐的人共情。
然后，将指挥本人，他与乐器、自己以及乐团成员的表现的互动，这些所有的因素整合到一起，即使乐团成员往往比他更有天赋。……这都将共同实现那个愿景，创造一首在坐的任何一个人无法单独创造的乐曲。我们将此称为大家互相关联来创造影响力。
描述这一点的反面更容易。反面即是以受欢迎为关系的重点，他在这里是为了被人喜欢，为了被乐团成员和观众爱戴。那其实更容易，因为你不需要太强硬，不需要逼迫乐团成员奏出最好的音乐。但是，更善于激发影响力的CEO不会忘记所有人在这里的目的，他们与利益相关者协调一致来实现这一目的。
沃顿知识在线：不过，对于你描述的这两个极端，他们如何达到平衡？
博特略：我觉得对于有些人就是自然的事。我发现他们很擅长两件事。第一件，清晰的目的和意图。目的不需要很宏大。有很多关于高层级目的的谈话。目的可以是“在这一商业关系中我们的意图是什么”这么简单。但他们心中对此非常清楚。
第二，他们非常在意反馈。他们一直在观察观众的反馈，乐团成员的反馈，他们保持调整并回应。
我们的CEO客户之一是汤姆·莫纳汉（Tom Monahan）。汤姆成功领导了一家名为企业执行董事（Corporate Executive Board）的公司，使其成长到10亿美元市值后卖给了高德纳公司（Gartner）。汤姆对CEO的工作有一个很好的阐述。他说：“你看，我有三方利益相关者，股东、客户和员工。如果我要完全满足其中一方，我们都可能破产。作为CEO，我就是让他们在让公司成功这个宏观愿景下保持积极的不满（constructively dissatisfied），所以公司能交付所有人想要的东西。”
沃顿知识在线：他说的“积极地不满”是什么意思？
博特略：我觉得这非常有意思。他没有说自己的工作是为了使所有人满意。他说自己的工作是让大家积极地不满，所以他可以使整个企业成功地向前发展，然后交付所有人需要的东西。我觉得事实是他不在乎如何取悦观众，而是如何让每个人往前走，即使有时大家对日常的过程感觉不那么满意。
沃顿知识在线：成功CEO的第四个特质是快速学习，快速适应不断变化的情况。为什么是这个特质，它为什么如此重要？
博特略：如果有一种行为特质正变得越发重要，在董事会会议上越频繁地被谈及，那么就是适应力。您写了很多关于创新的内容。没有一个我知道的董事会、公司或投资人不在谈论世界的变化在加速，全球的不确定性比以往更高，以及在这个充满变化和持续意外的环境下创新的重要性。你必须要让公司保持成功的优势、活力以及实力。适应力作为CEO行为特质的重要性正在上升。
沃顿知识在线：这项研究您做了很长一段时间，我相信这些特质是全球共有的。这四种行为的表现方式有没有文化上的区别？
博特略：有的。我们希望进一步探索这个因素，研究还在进行。我们15％的数据来自非美国公司的CEO。非美国出生的CEO比例更大。现在的结果当然侧重某一群体，我认为我们有机会更深入地探索。
沃顿知识在线：我想到具体的一点是，您的数据是否显示，一些文化更看重关系，而另一些文化比较重视契约。我经常看到领导者面临这方面的冲突。一些人会为了保护一段重要关系而改变契约，而另一些人则能为遵守契约放弃关系。您如何看待这一分别？
博特略：如果我作一个假设，我会说这些行为在不同文化都有，但理解的方式可能由文化来决定。举个简单易懂的例子。1998年是我在沃顿商学院第一年和第二年学业的间隔年。我一半时间在伦敦的波士顿咨询集团实习，另一半时间在俄罗斯的私募股权基金行业工作。
我清楚地知道我到了俄罗斯不该笑得太频繁，因为在俄罗斯人们微笑只有两个原因。要么是调情，要么好笑，否则，你就算是个白痴。相比之下在美国，微笑传达的社会信息只是，“我现在很好，你也很好，我们正在享受我们的谈话，我们是值得信赖的伙伴。”你可以认为这是社会润滑剂的一部分。这是一个微不足道的例子，但涉及到更广的行为和文化。
一种文化对一个行为的价值判断也不同。我认为美国文化中适应力是我们相当重视的行为。 我们许多人是第一代移民或来自移民家庭。不适应就会灭亡。但是在历史更长的国家，或在有悠久历史民族的国家，可靠性可能更为重要。这是非常值得进一步探索的领域。
沃顿知识在线：您进行CEO基因组研究有十多年了。在您遇到的所有领导人中，有没有一个人出色得让您难忘？如果有，为什么？
博特略：我们研究的大部分都将纳入于2018年春出版的《隔壁的CEO》（The CEO Next Door）一书。这本书的第一部分是关于这四个CEO的行为。我们追问自己，数据很不错，但谁真的体现了这种行为？ 所以对于每一个行为我们都有大师或黑带级别的人物。
我一直非常幸运。我觉得很荣幸，能有机会接触令我钦佩并非常成功的几位CEO。我要告诉你的是，他们在这四个行为上的表现并不平均，但是每个人都有几点出色之处。
我们在数据中发现，在两个行为特质上出色往往似乎恰到好处，然后对其他特质有觉知。当你看这些行为时，很容易就会觉得有些东西看起来是相互排斥的，或彼此矛盾的。如果我真的很果断，快速采取行动，如何产生影响力？如果我很果断，如何同时有适应力？或者如果我真的很能适应，我还会可靠吗？我总是对那些似乎结合了表面很难结合的几个行为的领导者感到好奇。
让我谈一谈本地的一位CEO。玛德莱恩·贝尔（Madeline Bell）一直是费城儿童医院(Children’s Hospital of Philadelphia，CHOP)的领导。如果你跟她周围的人聊，你会了解到她以影响为关系重心的特质突出，在许多利益相关者中建立了信任。同时她也是一个非常果断的人。显然，可靠性是CHOP的最基本最核心的组织能力，因为它每天都在拯救孩子的生命，所以可靠性是至关重要的。我可以告诉你一件简单的事，做好就能有助于四种行为。想知道吗？
沃顿知识在线：当然。
博特略：如果你关注根本能力的培养，增强四个行为特质，我认为最值得投入的领域是错误。 我们谈的是什么？我们在谈论谁是最成功的CEO，这让我们想到奥运成绩表。现实是最成功的CEO非常善于让自己和组织从错误中学习。
如果我要考虑一项没被充分利用的商业资产，那就是错误。对错误深究，弄清楚，怎么变得更可靠？关于可靠性的另一点很有趣。我所知道的可靠性占有生死攸关地位的每一个组织都对错误痴迷。抓错几乎成了宗教。玛德莱恩在CHOP推出了一个“抓得好”行动，庆祝并鼓励员工，展示错误不是对完美主义的亵渎。优秀的组织往往与错误斗争，因为我们期望自己非常完美。玛德莱恩发现一个轻松但非常深刻的方式说：抓得好，我们所有人都有义务发现错误。所以我鼓励大家实行自己的“抓得好”计划。如果你这样做，就能针对四个行为特质改善你的每一个行为。
沃顿知识在线：不是CEO的领导者如何运用您发现的原则？
博特略：这可能是我们的研究让我最激动的一点。打破关于CEO的神话并帮助董事会更好地选择合适的CEO令人兴奋。同样令人兴奋的是，无论你在做的事什么，无论你是一个校长，还是只想有个好的家庭，这项研究结果能使人的生活变得更好。我们发现应用这些行为永远不早也不晚。从真正成功的CEO到刚高中毕业的学生，或其间的任何人群，我们都发现了人们在职业生涯任何阶段努力争取和取得成功的例子。
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