随着中国经济的飞速发展，在全球经济一体化的浪潮中，越来越多的中国企业出于种种原因开始投入大量资金进行海外公司并购的操作。但企业并购本身是一项复杂的系统工程，并购后成功的管理整合则更加困难重重，如何制定全球战略、如何适应国际法律环境、如何处理改革阻力、如何面对文化冲突以及如何整合公司资源等等问题让许多中国企业在跨国并购中付出了巨额的学费——无论是国内家电业巨头TCL合并汤姆森或是上海汽车收购韩国双龙，并购后的管理都面临着巨大挑战。
上海电气集团股份有限公司（简称上海电气），是中国最大的装备制造业集团，在全世界共有核心企业60余家，净资产约152亿元，员工约4万人。印刷设备业务是其六大业务版块之一。近年来由于国内外的竞争加剧，上海电气在寻找具有良好的技术支撑和国际市场经验的企业作为收购对象。2001年上海电气集团以区区900万美元的代价收购日本秋山印刷机械公司的案例引起的广泛关注，正是因为它成功的并购后管理。
胡雄卿，上海电气集团印刷包装机械有限公司总经理是该次并购的主要参与者，并在交易完成后出任位于日本东京的新公司的总裁。秋山公司在被合并后被命名为秋山国际株式会社。
在合并至今的5年时间里，秋山国际株式会社从人均销售额25万美元上升到50万美元，毛利率从负数回升到20%以上；更重要的是，秋山的日本员工又重新找回了努力工作的凝聚力。胡雄卿在国内印刷机行业内有扭亏专家之称。作为一个强有力的领导者，他在近20年中先后将芜湖轻工机械厂、上海紫光机械厂、上海光华印刷机械厂成功扭亏为盈，秋山则是第四家。在与沃顿知识在线的访谈中，胡雄卿就如何进行跨国企业管理介绍了他的经验和看法。
沃顿知识在线：当时为何选择秋山作为收购对象？
胡雄卿：创办于1948年的日本秋山印刷机械株式会社在原社长小岛泰隆的率领下，由一个家庭式手工作坊发展到世界第六大和日本第三大印刷机械制造企业。其全盛时期，有雇员460名，营业额180亿日元。虽然“秋山机械”的规模属于中小型企业，但是其技术能级处于世界先进水平，拥有50多项发明专利，其中单张纸胶印机自动换版技术、多倍径压印滚筒技术、共轭凸轮咬牙技术、单张纸非翻转多色胶印技术和一次成形的两面印刷技术在国际上处于领先地位。1995年秋山发明了双面彩色印刷机，并在国际印刷机械业一直具有稳定的细分市场。秋山拥有的技术和市场和上海电气集团拥有的资源可以形成很好的互补作用，因此秋山是上海电气集团理想的收购对象。
沃顿知识在线：在收购秋山前，上海电气集团印包业务是否已经有了一个公司全球化战略的构想？
胡雄卿：电气集团印包业务的愿景是在上海建立一个国际知名的专业化生产印刷机械的基地，在日本建成一个拥有世界最先进印刷机械技术的研发中心和高端产品制造以及全球营销的基地。
为了实现此愿景目标，公司需要有大量的研发投入以及一批在国际上从事经营管理的人才。 秋山国际今后的经营方针是：秋山出品的中档印刷机，逐步实现中日联合生产；日本的本社则始终保持对最尖端的高档印刷机械的开发能力和制造技术。进步发展研究并保持“日本制造”的优势，是“秋山国际”整个全球战略的重要保证。
秋山国际设定的目标是：1、继续扩大日本的市场份额；2、在日中及其他海外市场同步展开销售；3、实现低成本、高品质的产品开发。如果说，“中国低价”与“日本高质”的合并将是一种颇具竞争力的世界标准，那么“秋山国际”正走在创立世界标准的道路上，而其能赖以持续发展的核心，则是优秀人才源源不断地投入。
沃顿知识在线：您在接手秋山后做了怎样的改革？
胡雄卿：一是进行了分配制度的改革。我们积极导入“能力主义”以替代论资排辈的“年龄工资制”，引进先进的分配制度，对员工劳动价值进行评估。改革后虽然有些员工工资减少，但是总体工资额度增加，使整个薪酬体系的幅度加大。这些措施大大激励了劳动生产率高，有核心技术的员工。
二是进行了人事制度的改革。我们针对日本传统的“终生雇佣制”对人员结构进行一定的协调和调整：对原“秋山”的员工进行绩效考核，辞退了一些生产力低的员工。比如：原秋山采购部部长，我们即使在巨大的压力下也坚决对他进行了辞退。同时我们把年轻的骨干提拔到重要岗位上，采取“双向选择，择优录用”方针。秋山原管理层平均年龄为60岁，并购后从内部培养、提拔和引进了一批30多岁的高中层管理者。
三是着力降低生产成本。秋山在并购前生产成本居高不下的原因之一是片面追求技术先进而不计成本。当时秋山在采购上没有实施比价采购，秋山所需零部件数量的30%是自造的，70%分包，分包的价格很高。为了降低采购成本，并购后我们就和分包商进行价格谈判，使得第一个月分包的价格就下降10%，第二个月继续下降20%，第三个月后，转包价格最终下降了30%。从而使产品的毛利从亏损上升到20%。
沃顿知识在线：这些方面的改革有无遇到阻力，您是怎样应对的？
胡雄卿：并购后初期日本员工对改革有一定的抵制情绪，我们处理阻力的最有效手段就是“沟通”——晓之以理，动之以情，让员工了解只有秋山取得发展，才有他们的机会，最终使他们认识到自己是公司的一员，也是公司的主人。
同时，我们在管理中一丝不苟地做到公平和公正，建立起公司管理的信用，并切实让员工感受得到这种信用。
最后，秋山扭亏为盈的业绩也就是对改革成功的最有说服力的注脚。
沃顿知识在线：您认为日本公司和中国公司的文化差异最主要表现在哪里？这些文化差异对您进行管理的影响大吗？您是怎样应对的？
胡雄卿：对中国与日本文化差异的重视与对日本文化的研究是我们管理“秋山国际”的重要环节。日本文化是一种“力争完美与优秀”的文化，而我们中国与日本的最大差距是做事的方法与做事的认真度。
秋山国际目前的170名员工中只有3个是中国籍，98%以上的员工是日本籍，因此在管理中中方尽力做到尊重承认日本的文化，认可他们的文化，但不是妥协与让步。我们坚持自己的管理原则，比如取消论资排辈的年龄工资制度、实施绩效考核、提拔青年干部等。但我们注重沟通和参与，比如在提拔年轻干部的问题上，我们特地让老员工给候选人打分，让老员工参与到管理决策中来等，消除他们的反感情绪。
沃顿知识在线：您是如何留住和激励日本员工的？
胡雄卿：上海电气一方面尽可能保留秋山原有员工，鼓励以前流失的核心员工回来工作，虽然收购合同只留下53名原企业雇员，但“秋山国际”成立当天，雇员就上升至70余人。其后，秋山国际不断召回原技术人员和企业骨干。员工人数现在已经达到了160人左右。为了扩大事业，“秋山国际”还将在日本招收更多的当地人才，包括日本人才和中国留学人员。
对于员工的激励关键就是要坚持公平的原则，我们的绩效评估系统之所以有效，关键是执行上的公平性。比如秋山每年发放的两次奖金，是根据每个人评估后的客观贡献来分发，而不是采用收购前的平均奖金方式。
沃顿知识在线：您是如何整合资源获得协同效应的？
胡雄卿：秋山与上海电气集团的协同首先体现在成本上。秋山被上海电气集团控股后，自然拥有了中国低成本配件的供应渠道，采购成本的降低使得秋山的毛利大幅度上升。相对应的是，并购之后电气集团的低劳动力成本优势和秋山技术的结合，可以使上海电气集团的印包业务在中国成功地走上低成本战略和目标集中战略。
二是人力资源的协同。并购后，上海电气集团加大了旗下上海光华印刷机械厂与“秋山国际”之间的核心技术人员之间的交流。秋山掌握较先进的核心技术，每年定期派工程师到光华进行技术指导并且对一些印刷机进行调试。光华也将原有核心技术人员定期派遣到“秋山国际”进行学习和参观访问，并且进行一定的培养计划。集团定期组织中日技术人员的频繁交流：雇佣日本骨干技术人员，让日本技术人员担任CTO，中方派出的青年技术人员与其一同工作，共同在技术上获得进步。
三是生产管理上的协同。我们在为秋山的生产、管理等各方面彻底实施削减成本战略，对原秋山经营管理进行改善的同时，上海电气集团也积极学习秋山的先进经营管理经验（比如现场管理法）使自己的管理水平有了较大提高。比如：我们发现中日双方员工的职业责任心有差距。秋山的员工责任心强，领导在与不在是一样的，而且在领导不在时，他们也会尽量超标准完成任务。但是国内的员工经常会出现领导在的时候工作认真，但领导不在时敷衍了事。针对此，我们加大了电气集团员工的绩效考核力度，引入竞争机制，使员工的生产积极性与生产效率提高。
沃顿知识在线：您自己是如何定义事业和人生的成功的？
胡雄卿：作为一个职业经理人，事业高于一切，我忠诚于我的事业。我的成功将体现在公司在产业中的地位，客户对公司的认可，公司对股东的回报以及员工生活质量的上升。
沃顿知识在线： 您对将要或正在管理外国企业的中国管理者有什么建议吗？
胡雄卿：作为一个从中国走出去的跨国企业管理者，他们必须要有勤奋学习的精神和刻苦耐劳的品质，跨国并购管理中有无数的新知识需要我国管理者去学习，而给予管理者去了解这些东西的时间则是非常有限的。
同时公司的成功其实是团队的成功，是整体员工的成功，在跨国并购中更是如此，作为一个最高管理者必需拥有凝聚人的力量，这是管理，更是艺术，需要有经验的积累和人生的体验。
最后我想再说一遍我对企业管理的观点：没有落后的员工，只有落后的领导。
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