要想赢?听听杰克•韦尔奇的实用建议吧!

 

通用电气前任主席兼首席执行官杰克·韦尔奇乐为人师,喜欢让别人听到自己的故事和观点。自从四年前从通用电气退休后,他已经出版了一本个人传记。现在,他又完成了一本讲述自己管理哲学的新书,书名为《赢》。他现在正在各地频繁做演讲,接受媒体采访,来推广自己的新书。但是,和其他著名的演讲者不同,韦尔奇的演说从来都不会沉闷乏味。他是诚实坦白的忠实拥护者,并且坚定不渝地执行着这一信条。


上个月,韦尔奇来到沃顿商学院就自己和妻子苏茜(Suzy)合著的新书发表演讲。在挤满人的报告厅中,他先与沃顿知识在线进行了一场无拘无束的对话,然后接受了学生的提问。以下便是演讲中出现的“韦尔奇主义”的典型范例。


 


l         领导和管理之间的区别只是“学术上无聊的废话”。


l         “不要因为你的母亲希望你从事这份工作而接受这个工作。不要成为牺牲品。你对自己拥有决定权。”


l         “归根结底,像我们现在这样的社会只是由成功的公司在维系。政府毫无建树。”


长期以来,韦尔奇既是华尔街的座上宾,也是那些被他得罪和打击的团体及员工的眼中钉。他在担任通用电气领导的20年中,对公司进行了大刀阔斧的改革,提高了公司的市场价值,因此他已经成为了衡量首席执行官的一个标杆。在韦尔奇的领导下,通用电气成为世界上最有价值的公司,市值提高了四千亿美元。在去年由沃顿知识在线和“晚间商业报道”合作出版的《持久领导力》一书中,韦尔奇是25年来影响力最大的25名商界领袖之一。


 


“末位淘汰”


 


有人问韦尔奇,在带领通用电气取得如此骄人战绩过程中,他曾经面对哪些挑战。他提到了风云变幻的80年代初,其中一部分原因是因为当时通用电气受到了来自日本公司的强劲竞争。“要知道,当时大家都以为日本会吃掉美国所有的工作岗位,”他说道。此外,美国经济当时也陷入困境,失业率和通货膨胀居高不下。韦尔奇最早是在通用电气的塑料和医疗部门开始他的事业的。1981年他开始接管整个公司。当时,通用电气的“战略制订部有174名员工,还有三个部门已经连续亏损20年。”于是韦尔奇进行了大刀阔斧的改革,裁减了数万个员工,但是他让留下来的员工的工作更为稳定。这些动作为他赢得了著名的“中子杰克”的绰号,同时也整合了通用电气,为今后的发展奠定了基础。


 


他认为,太多的经理人尽量避免做出艰难的决定。这不仅会对他们的公司造成伤害,而且从长期来看,也会伤害到他们希望保护的员工。韦尔奇极富激情地着重指出坦诚的重要性——这也是《赢》一书中占据大量篇幅的一个问题。“我把缺乏坦白称作商业领域中最大的肮脏的小秘密,”韦尔奇在书中写道。这“会阻碍聪明的想法和快速的行动,也让优秀的人才无法为公司贡献自己所有的才智。缺乏坦诚,根本就是一个杀手。”


 


由于缺乏坦白的精神,上级在对下级进行评估时,往往会受到误导,无法作出正确的反馈,而是只想做“好人”。“当公司业务出现滑坡,有人被迫下岗,他们就会问:‘为什么是我?’他们发现,是老板对自己的表现不满意。于是他们就会说:‘我已经在这里工作20年了。为什么你以前从来没告诉过我呢?’”韦尔奇在讨论中说。在通用电气,韦尔奇坚持要求他的经理遵循他“末位淘汰”的哲学——也就是说,他们必须给自己的员工打分,得分最低的10%将会被辞退。这听起来有些苛刻,但是韦尔奇指出,每个人在学校的时候就会被打分。少数人会不及格,甚至被开除。“为什么我们只给孩子打分,不给大人打分呢?”他问道。他还补充说,要让这个系统能够做到公平无欺,它必须是建立在坦诚的基础上。员工必须得到坦诚、全面和定期的评估。


 


在韦尔奇所营造的通用电气的企业文化中,直接了当的谈话和轻松的方式是非常重要的组成部分,后者也许会出乎人们的意料。他坚持让别人叫他“杰克”。因为他相信,这样能让其他人感到轻松自在,从而对他以诚相待。他表示,对于任何一个首席执行官来说,树立强大的企业文化和培养领导者,都是责无旁贷的使命。韦尔奇把经理人分为四种。第一种人具备正确的价值观,并且领导他们的部门实现盈利目标。这些人会得到提拔。第二种两者都做不到,他们就会被开除。第三种人具有正确的价值观,但是没能达到报表上的数字——“你要再给他们一个机会。”而第四种人能够完成指标,但是和公司的价值观格格不入。比如说,也许这个人喜欢高谈阔论而企业却有着鼓励团结写作的文化。“这种人会给公司带来致命的灾难。”虽然这很困难,但是老板需要让这些人离开,因为如果不这样做,那么整个公司的文化就会受到侵蚀。从长远来看,这比某个部门的利益下滑更加糟糕。


 


韦尔奇还说,企业文化不融合,也常常削弱合并的效果。他提到了通用电气收购基德·皮博德(Kidder Peabody)经纪公司的案例。1994年,当这家公司陷入债券交易的丑闻后,通用电气不得不改变策略,将它抛出。“基德·皮博德公司的人工作只为了一个目的:他们的奖金。”他说。“他们无时无刻不希望拿到更多的奖金。通用电气的企业文化是合作,而在基德公司,毫无合作可言。他们的文化是‘杀之,食之。’基德出事后,我曾经在洗手间碰到一个员工,他想知道这一事件会对他的奖金带来什么影响。他毫不关心公司已经遇到了大麻烦。”


 


基德公司的倒台给韦尔奇上了生动的一课,让他在90年代末没有收购任何一家加尼福尼亚州的科技公司。“当时他们有的工程师在签约时会得到一辆宝马车作为奖金,”他回忆道。“这真是疯狂。如果这样,我们就要对为我们公司设计飞机引擎的工程师解释,为什么他们只能拿到圣何塞员工一半的薪水。”他指出,成功的公司应该采用任人唯贤的绩效体制,而这需要奖惩分明以及同工同酬。绩效机制看起来可能有些残酷,但它并不是武断独裁。韦尔奇还强调了他著名的竞争力理论和对成功的痴迷。“失败的感觉让人无法忍受,”他说。“失败的公司一无所成。因为没有职业安全感,人们生活在惶恐中。成功的公司能够为员工带来未来。”


 


韦尔奇还说道,通用电气也致力于营造一个更好的社区。他举例说,最近东南亚遭到海啸袭击后,通用电气的员工捐出了260万美元用于救灾。“失败者不会回馈社会。你觉得美国国家税务局那些人会捐260万吗?”


 


韦尔奇补充说,他现在对成功的定义,要比在公司任职时更为宽泛。“今天,我认为成功者就是那些明确自己的目标,并且实现目标的人,而不是牺牲品。你决定要去某个地方,然后全力以赴。”也就是说,即使连韦尔奇也承认,他并不是每战必胜。“你不可能每次都赢,”他说。“在你的职场生涯中,你有时候会从王子变成一头猪。”


 

    韦尔奇举了一个他在通用电气第一年“掀翻了一个工厂”的故事作为例子。(实际上,是他所管辖的一个飞行塑料工厂的水槽发生爆炸,把屋顶炸出了一个洞。)他的经理带他去见了他们的上司。出乎韦尔奇的意料,那位上司并没有解雇他。他仔细地听取了韦尔奇的解释,然后告诉他,不要让同样的事情再次发生了。多年以后,当《华尔街日报》以大量篇幅在头版连续报道基德·皮博德公司的丑闻时,韦尔奇觉得自己简直是头臭烘烘的猪。在负面报道中,他和其他通用电气的同仁被叫做“骗子和笑话”。“你的职业生涯并不会一帆风顺,”他说。“但重要的是,你如何能以良好的状态重新回到马背上。”

如何引用沃顿知识在线文章

Close


用于个人/用於個人:

请使用以下引文

MLA

"要想赢?听听杰克•韦尔奇的实用建议吧!." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [14 六月, 2005]. Web. [28 March, 2024] <https://www.knowledgeatwharton.com.cn/article/333/>

APA

要想赢?听听杰克•韦尔奇的实用建议吧!. China Knowledge@Wharton (2005, 六月 14). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.cn/article/333/

Chicago

"要想赢?听听杰克•韦尔奇的实用建议吧!" China Knowledge@Wharton, [六月 14, 2005].
Accessed [March 28, 2024]. [https://www.knowledgeatwharton.com.cn/article/333/]


教育/商业用途 教育:

如果您需要重复利用我们的文章、播客或是视频,请填写内容授权申请表.

 

Join The Discussion

No Comments So Far