卡莉领导的惠普:错在何处?

 

两个星期前,媒体报道就拉响了警报。124日,华尔街日报刊登了这样一则消息:惠普的董事会正在考虑进行管理层改组,旨在将主席和首席执行官菲奥莉娜的部分日常职责移交给三位惠普高层管理人员:沃明·乔施(Vyomesh Joshi)、安·利弗莫尔(Ann Livermore)和西恩·罗宾逊(Shane Robison)。惠普否定了这一个报道,但是这条新闻的确让许多人颇为吃惊。许多人想知道菲奥莉娜和惠普董事会之间的关系是否仍固若金汤。


 


很显然不是。在29日早晨,菲奥莉娜离开了惠普,这个价值800亿美元的庞然大物第一把手的位置。从1999年她出任这份工作以来,在这六年中她已经成为全球IT行业备受争议的最高调的高级管理人员之一。在她离任之后,惠普的首席财务官罗伯特·韦曼(Robert Wayman)被任命为临时首席执行官,而从1988年就进入惠普董事会的帕特西亚·邓恩(Patricia Dunn)被任命为非执行主席。在一份媒体声明中,菲奥莉娜承认她的离职与她和董事会在“如何执行惠普战略”上存在的分歧有关。


 


形势的急转直下不仅激发了媒体关注,各种对于菲奥莉娜被迫下台的原因以及她的离职将如何影响惠普的未来和战略的猜测开始流传。很显然,在菲奥莉娜于20025月一手推行的与康柏的备受争议的合并案之后,公司近期业绩的下滑是一个主要原因。


 


那次合并是菲奥莉娜给惠普的未来特制的万验灵药。虽然董事会部分成员,像公司联合创始人的儿子沃尔特·惠利特(Walter Hewlett)强烈反对这场交易,她还是推动了合并的完成。虽然在大多数合并中,系统优势带来的繁荣前景非常普遍,但是惠普不仅没有获得任何事先宣称的利益,反而损失了相当大一笔钱。在27日出版的《财富》杂志上有一篇关于此事件的分析文章,其中卡洛尔·路密斯(Carol Loomis)写道:“……菲奥莉娜所策划的惠普和康柏合并这一著名案例是否为惠普的股东创造了价值?第二,这场合并起已经过去了三年,惠普是否已经完成了转变,准备好了在这个弱肉强食的竞争环境中茁壮成长?答案是否定的、令人质疑的。”


 


现在,没有了菲奥莉娜,惠普将何去何从?公司将遵循什么样的战略?它会不会又分裂成两家公司,一家专注于服务企业客户而另一家服务于个人用户?这一策略曾遭到过菲奥莉娜的反对。菲奥莉娜自己又将如何?从她在惠普的急速上升和更快速的出局中我们能学到点什么教训?她是否可能通过采取一些别的行动而获得完全不同的结果?沃顿知识在线分析了这些问题,并与沃顿商学院领导力和变革管理中心主任迈克尔·尤西姆(Michael Useem)教授和法学教授凯文·韦百赫(Kevin Werbach)对此进行了分析以及深入的讨论。


 


沃顿知识在线: 很多人得知菲奥莉娜离开惠普的消息后,第一反应就是沃尔特·惠利特(Walter Hewlett)赢了。这是真的吗?


 


尤西姆: 2001年的时候,沃尔特·惠利特尽全力阻止这场合并,他差点让菲奥莉娜没法完成这场交易。投票结束之后,惠利特所表述的观点没有得到股东的支持,以微小的差距落败。


 


现在,差不多三年以后,可以说是风水轮流转。合并后的公司不仅落后于市场,还落后于惠普的主要竞争者,IBM和戴尔电脑。这并不意味着沃尔特·惠利特就大获全胜,只是形势的变化支持了他反对合并的观点。我们现在需要看惠普新一届的领导人是否会推行不同的战略,他们是否会试图剥离惠普在合并中所获得的资产。如果战略保持不变,那么惠利特就少了拥护者。



沃顿知识在线:
为什么惠普想通过和康柏的合并来重振旗鼓的努力没能盈利?


 


韦百赫:我们需要正本溯源,找出惠普和菲奥莉娜为什么会去做和惠普合并这样激进的事情。那时候普遍的感觉就是,虽然惠普的声誉如日中天,但是它已经和行业脱节。总的来说个人电脑和IT产业日趋艰难,像戴尔电脑那样的公司正在挤压利润空间。惠普和康柏的合并本来打算解决这个问题。虽然合并备受争议,但是菲奥莉娜说服大家,认为它是可以帮助惠普走出困境的途径。但是合并却没有做到这一点。有些人批评合并,认为这就像将两块石头绑在一起,却认为它们会浮起来一样。合并不仅没有解决惠普自身的问题,反而又多出了康柏的问题。



沃顿知识在线: 菲奥莉娜的离职声明中谈到了她和董事会之间就惠普战略的执行上存在分歧。这到底指的是什么?


 


尤西姆: 根据现有的公开声明,很难确定她和董事会之间的分歧所在。看起来主要问题都在于执行——她是如何做的而不是公司应该走向哪里。很可能董事会需要一个有着实际执行能力的领导者。从外人的眼光来看,菲奥莉娜的实际工作能力很强,在这个价值800亿美元的企业中,她涉足了几方面业务。如果说她的继任者实际工作能力更强,可能意味着这个人能够比她的动作更快,无论是招纳贤才,还是促进收入和提高利润。董事会已经远远的落后于她为惠普所制定的战略,所以如果公司想颠覆自身战略,还真会让人跌破眼镜。


 


沃顿知识在线: 菲奥莉娜的领导风格中是否有什么因素阻碍了她有力地执行战略?


 


尤西姆: 菲奥莉娜的领导风格十分出色。在她1999年进入惠普之前,她曾是朗讯的核心业务总裁。菲奥莉娜有着非凡的才能——她是一个十分强有力的沟通者。她参加了最近在瑞士达沃斯举行的世界经济论坛并发表演讲,她的听众将之誉为一流的讲话。说到清楚、具有说服力的沟通,菲奥莉娜可是个中翘楚。


 


第二点就是她向来十分果断。一旦她认定惠普和康柏的合并对惠普有利,她就以无比的决心向前猛冲。无论是惠普内部还是投资市场,反对的声音很多,但是她无视阻力而坚持自己的决定。


 


第三点在于她认识到了转变惠普企业文化的重要性。从这个角度来说,她的方法类似于IBM的罗·嘉士纳(Lou Gerstner)。嘉士纳出任IBM首席执行官以后,发现IBM的主要问题不在于它的员工或是战略,而是它那种“向内看”的文化。菲奥莉娜值得赞扬的一点就是,她在惠普也很快得出了相同的结论。惠普有一种“向后看”的文化,整个沉浸在所谓的“惠普道路”中。菲奥莉娜认为投入力度不足,于是组建了实力雄厚的团队实施改革措施。她发起了公司重组的号召,而这正是公司需要做的事情。她以全局的眼光来看待收购康柏,而这次并购是促进惠普全面转变的有效途径。


 


第四点,作为一名领导者,你必须善于做出战略性决定。她所做出的被公众广泛认知的决定就是惠普和康柏的合并,但是结果却没有朝着大家,特别是合并的支持者所预想的方向前进。就像《财富》杂志的卡洛尔·路密斯在她最近一篇关于惠普的文章中所探讨的那样,合并没能为股东创造价值。这也许就是菲奥莉娜执行的失败所在。惠普本来可以做得更好来推销自己的产品,或者压缩成本从而提高利润率。董事会几个月来一直看到的事实就是惠普做得很糟。相反,标准普尔500指数那样的总指数一直在上涨,而IBM和戴尔电脑那样的公司业绩表现更加强势。总的来说,菲奥莉娜在领导风格上得分颇高,但是在执行战略上,却是个失败者。


 


沃顿知识在线: 你认为惠普董事会如何安置菲奥莉娜?


 


尤西姆: 在几周以前,当媒体报道说董事会开始考虑将菲奥莉娜的一些职责转移给她的副手的时候,市场的确获得了一些警告。当公开报道说惠普董事会正在考虑这么做的时候,这就应当被看作是一个警告标志。市场敲响了警钟,而对菲奥莉娜来说,这是一个危急时刻。要董事会承认他们选错了人可不容易。但是与其让公司陷入长期缓慢的衰退,还不如董事会果断地采取行动。


 


沃顿知识在线: 在菲奥莉娜的这个案例中,她是不是可以做点别的什么或者不做从而得到不同的结果?


 


尤西姆: 她尽了自己全力来重塑惠普的企业文化,并推动公司的转型。没有人可以为此责怪她。从我自己的观点来说,如果在和康柏的合并之后,惠普的表现不是那么萎靡不振,也就不存在对她的战略执行能力以及领导风格存在质疑。她可以长期领导这家公司。但这个决定就是导致她在惠普的任期如此短暂的主要原因。历史无法改变,但是如果她没有合并康柏,就像当年沃尔特·惠利特所坚持的那样,结果也许会有不同,我们也不会看到我们今天正在阅读的这篇新闻了。


 


沃顿知识在线: 惠普的下一任领导这将打算怎么做?


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"卡莉领导的惠普:错在何处?." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [01 四月, 2005]. Web. [05 February, 2023] <https://www.knowledgeatwharton.com.cn/article/251/>

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卡莉领导的惠普:错在何处?. China Knowledge@Wharton (2005, 四月 01). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.cn/article/251/

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"卡莉领导的惠普:错在何处?" China Knowledge@Wharton, [四月 01, 2005].
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