宗兴是杜克大学（Duke University）物理学专业四年级博士研究生，同时也是杜克大学中国学生学者联谊会的会员。近日，宗兴采访了沃顿商学院市场营销学教授大卫·舒宓雷（David Schmittlein）。舒宓雷同时担任沃顿商学院常务副院长，是市场营销研究方法、市场营销决策模式、广告及新产品开发等领域的资深专家。在接受宗兴的采访中，舒宓雷教授畅谈了客户忠诚度、创新、建立全球品牌以及中国国有企业所扮演的角色。本次采访内容近日刊登在中国日报网站上。
舒宓雷长期为来自各行业的国际知名企业提供营销咨询，其中包括美国运通公司（American Express）、美国航空航天制造商洛克西德·马丁公司(Lockheed Martin)以及美国电话电报公司AT&T。他帮助企业设计并分析市场调研信息，从而了解客户的感受和倾向，并评估营销决策带来的影响。日前，舒宓雷教授开始利用单个客户购买模式的发展变化进行营销研究，目的在于帮助企业识别活跃客户和不活跃客户、评估未来销售潜能、开发针对某个客户的营销策略以及分析新产品成功的原因。
宗兴：您提到在如今的互联网时代，消费者的忠诚度不是一年一变，而是每天都在发生变化，那么对于想要留住客户的中国企业，您有什么建议？
舒宓雷：这个问题的答案可以很简单，也可以极其复杂。企业需要不断地创新，更好地了解公司关键客户群日新月异的需求和愿望。表面上，每家公司都声称自己做到了这一点。但实际上，企业一味追求各季度稳定的收益增长、经理们一味追求运营的“效率”，以及领导决策层的主观臆断——依据去年（甚至五年前）客户的需求一厢情愿地断定客户今后的需求，所有这些都是公司取得显著创新的拦路虎。一些公司之所以能够成功地提升客户忠诚度留住客户，是因为他们能够认识到创新之路上的障碍，并通过明确的工作流程和奖励体系来清除这些障碍。
创新的过程不仅代价高昂，而且往往困难重重。人们通常感觉，企业被客户一个心血来潮的想法受到过多的牵制，况且客户表达的需求既缺乏可靠性又意味着难以负担的成本。这就是为什么在市场调研中，不仅仅要了解客户的需求，还要知道他们能够接受的价格，二者同样重要。此外，创新是具有风险的，而企业往往不愿意承担较大的风险，规模较大的知名企业尤其如此，一部分原因是他们认为创新的代价太高。所谓代价，不仅是创新失败时必然遭受的损失，即使成功了一样免不了损失。如果企业面临产品更新换代，那么负责老一代产品的经理该何去何从？他们还能在公司里拥有显赫的地位吗？事实上，他们还能有立足之地吗？
正是由于这些挑战，人们有时不禁要问：既然如此，大公司又怎么能实现创新呢。
宗兴：许多中国企业渴望进军国际市场，而他们面临的一个关键问题就是建立国际品牌。如果请您为他们开一个“处方”，他们最需要做的五件事是什么？
舒宓雷：哦，我建议中国企业首先要深思熟虑三大问题，然后实施三步走。
问题一：公司为什么想要建立国际品牌？这个问题的答案并不像看上去那么显而易见，企业必须明确进军国际市场究竟想得到什么？是希望更好地掌控客户从而更好地掌控企业的前途和命运？还是更渴望吸引关键供应商的注意？又或是不仅希望成为客户和分销商追捧的对象，还要引起世界各地消费群体、贸易组织以及政府的瞩目？企业是否需要维持品牌形象在全球市场的一致性？如果是，为什么？企业的产品能否真地实现一致性？能否同样适用世界各地的市场？打造国际品牌究竟是为了迅速提升品牌影响力为全球新品的推介和发布造势？还是为了维持产品的高价位——基于公司品牌决定产品价值大小的认识？
问题二：企业希望打造怎样的全球品牌？有些国际品牌主要是为了赢得经销商忠诚度以及客户对品牌的基本了解，例如日本三菱（Mitsubishi）；而有些则是为了营造一种感受，即公司能够提供无可比拟的价值产品和/或服务，例如英国航空公司（British Airways）；还有些意在强调公司专门服务于某一类消费群体，例如老年人、家庭主妇等，或服务于具有某种生活方式的人群，例如耐克。此外，还有一些公司希望自己的品牌成为科技先锋或致力于创新的代名词，例如波音；而有些则希望自己的品牌引领某种潮流，例如瑞士斯沃琪手表（Swatch watches）。
因此，企业必须清楚地知道究竟希望如何定位自己的品牌——简言之，品牌中哪些元素可以不分国界，哪些需要因地制宜以适应当地市场。以快餐食品肯德基为例，在日本，肯德基利用家喻户晓的桑德斯上校（Colonel Sanders）的形象做宣传，并将肯德基食品的市场定位与“贵族优雅气质”联系在一起。而在美国，肯德基公司同样以桑德斯上校作为招牌形象，但品牌定位为大众价位、全家享用的趣味食品。这就是一个在某些方面推行标准化、而在另一些方面实行本地化的“国际品牌”。对于一些中国企业而言，建立国际品牌的目的似乎只是为了让客户对自己建立基本的认识，也许再加上一些起码的信任度，如果品牌的建立旨在针对分销商，那么这种做法无可厚非，兴许能为公司赢得一些处于“考虑阶段”的消费者，也就是说，消费者在购买同类产品时会予以考虑和权衡。但就培养客户忠诚度而言，这种做法还远远不能收到不同凡响的效果。
问题三：公司是否真的与众不同？能否在国际竞争对手中脱颖而出？能否经得住考验？成功的国际企业在塑造品牌形象时，并不会脱离公司的精神和价值观而一味考虑自己的想法。相反，他们会将公司与众不同的职责、独特的历史以及主要的优势特长浓缩成易于人们认知、了解的精华，其中所体现的价值可以为各国人民所理解。
对上述问题深思熟虑后，就可以开始三步走。
第一步：掌握创建全球品牌形象的途径。这并非轻而易举，而且成本也不低。它不仅涉及到产品设计、包装、经销以及品牌标签在世界各地市场的一致性，还关系到全球市场营销活动和建立渠道（例如与国际传播/广告公司合作）等工作，进而确保品牌信息、标识和形象在不同国家具备必须的规范和某种程度的一致性。通常，这需要在公司各分支（产品线分支或地区分支或二者兼有）之间针对传播项目建立一些扩展的/托管的协作，有时还需要公司总部统一运筹。
第二步：确保全球品牌中所包含的关键要素能够体现企业深厚的根基，而不仅仅是制成品和所推出服务的表面装饰。如果企业的产品具有独到的竞争优势或风格，或者针对某个用户群体或某种生活方式，那就需要制定相应的工作流程来确保这些关键特征能够在产品和服务中得到真实的体现，甚至需要贯穿公司整个运营过程，这一点尤为重要。这些工作流程包括财务运作、供应商管理、政府关系等等。
第三步：为全球品牌的创建过程设定可测量的目标以及进度表来评估创建进程。太多的公司只是声称自己是国际品牌，却并没有为此付出应有的努力，因此拿不出什么看得见的成果，也没有相应的测量评估和奖励举措。测量评估的内容通常包括不同地域市场的不同潜在消费群体的品牌意识、兴趣以及品牌联想。在此，应该将建立全球品牌形象关键元素的实际效果与地区经理和广告/促销及产品设计负责人的薪酬直接挂钩。
宗兴：在美国市场上，中国产品总是给人物美价廉的印象。有没有哪家中国企业能够制造价格较高、较高级的奢侈品？
舒宓雷：当然有。只是这其中需要对研发工作的投入，并确保能够从收益中拿出足够的资金用于这部分投资。虽然中国企业在这方面相对落后，但是他们有理由持乐观态度大胆向前走。此外，这一类企业必须对产品设计师的创造力、市场调研人员和基本的调研团队拥有足够的信心。当然这需要时日。但是少数先行的中国企业无疑将会鼓舞其他后来者的勇气，让他们看到成功的可能，看到这类企业的中、长期收益是非常可观的。
价格较高的高级产品往往都离不开技术的支持，因此，在科研（或创新技术许可）方面进行足够的基础投资能够为中国企业进军高价位产品市场、展现他们的技术创新和优势提供直接的基础。衡量这类产品性能的常规标准包括速度、产量、可靠性、耐用性等等。
但是一些更为高级的产品的价值更多是取决于风格、时尚或生活方式等元素。中国企业将如何进军这类产品的市场将备受瞩目。他们可以尝试着追随百变不定的、往往以欧洲“风格”为旗帜的“国际潮流”——尽管这样一来就很难维持相较于其他国家竞争对手的价格优势或价格差。但是，世界更加拭目以待的是，中国企业开始将中国的文化和价值元素直接融入自己的产品当中，从而在时尚、服装和饮料等产品中形成自己特有的风格并以此为卖点。
当然，几乎在每一个国家，都有企业提取本国文化的某些元素来创建品牌形象，并通过市场将这些文化元素带到世界各地，这样的案例不胜枚举。例如，御木本珠宝将日本人特有的简约、优雅诠释得淋漓尽致，而福斯特（Foster）啤酒则体现出澳大利亚人强壮无比的身体和不受约束的性格，还有百达翡丽(Patek Philippe)彰显了瑞士人关注细节的谨慎。当然，这些品牌形象并非与一个国家的实际情况密切相关，而往往是利用其他国家对本国文化固有的、由来已久的印象，而这些印象恰好能够用来定位公司的品牌。
宗兴：互联网将世界变成了平的。然而事实上，互联网巨人谷歌、雅虎以及易趣却没能战胜中国本土的互联网公司。因此，颇具讽刺意义的是，在信息技术这个更容易进军全球市场的行业，人们却仍然愿意选择本土品牌。您怎么看待这一现象？
舒宓雷：服务行业的国际化进程的确尤为复杂，网络信息和网上购物的管理就是一个例子。基于互联网的活动，其最终目标就是要通过全面细致地了解某一类网民特有的习惯从而让虚拟世界尽可能变得真实，这就使得那些对当地情况耳熟能详的公司拥有了明显优势，至少在某一段时间里是这样的。但是，随着时间的推移，你会看到各个国家的服务开始呈现出一定程度的标准化，而这就等于为外国公司开了绿灯，使他们更易于进入本国市场。此外，中国市场的吸引力正在随着经济价值的增长而不断上升，因此，外国公司都在争先恐后地学习和了解在中国市场获得成功所必须具备的专业知识和投入。
最后一点，在网络行业中进行规模性发展将会带来巨大的优势，包括基于网络的业务、向国际大公司出售赞助权以及相关的广告/促销位、管理基于网络的运营（例如，针对某个客户的市场营销）以及一些互联网管理技术问题。我们已经在金融和广告业看到了规模效益的影响，如今，本土企业的主导地位逐渐让位于来自国际大企业所提供的服务。
因此，尽管在较大的市场中，本土企业能够依靠自己对当地的了解而在一个新兴成长的市场中立足，但是随着时间的推移，规模效益将会为企业赢得优势。当然，可以通过本土企业之间的合作协议、或兼并、收购或直接的市场进入和投资实现规模效益。
宗兴：市场营销大师菲利普·科特勒（Philip Kotler）曾经说过，中国似乎并不愿意建立超大型的企业，相反他们往往青睐同时经营多个规模较小的企业。您怎么看待他的话？
舒宓雷：我非常欣赏和尊敬科特勒博士，但是我并不想直接对他的观点发表评论，因为我知道他这番话是针对个别中国企业在某个特定时间段而言的。关于中国企业的规模，我想从三个方面谈谈自己的看法，分别涉及中国企业的定义、造成规模有限的历史原因以及规模上的局限今后将发生怎样的变化。
首先，谈到规模问题，就不能不考虑中国国有企业的角色和影响，这非常重要。我们都知道，中国一些国有企业的规模非常庞大，地位十分重要——尽管也许有人会将他们的规模看作是政府政策所致而非中国企业家经营的结果。此外，所在省份不同，国有企业的显赫程度也相差悬殊，而国家对国有企业的管控程度也因省份不同而有所变化。可以说，中国国有企业的未来发展，无论是在国内市场，还是在国际市场，都是一个十分引人瞩目的问题<SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 10pt; FONT-FAMILY: Ve
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