当未来的危机到来时机不确定时，企业很难制定行动计划来应对。本文由沃顿商学院的乔治·戴（GeorgeDay）撰写，提供了四个有用的步骤来解决这个难题。
当重大威胁正在显现，但具体时机不确定时，企业很难制定应对计划。沃顿商学院名誉教授乔治·戴（George Day）和全球管理顾问罗杰·丹尼斯（Roger Dennis）把这一现象称为“准备的悖论”（the paradox of preparedness）。在本文中，他们提供了四个步骤，帮助企业领导人在为时过晚之前注意到危机信号。
如果有一个可能扰乱业绩发展的危机正在显现，而且警告的信号也已很明确，但具体到来的时间和后果不确定，你会做什么？很可能你什么都不会做。这就是准备的悖论。无论之前的警报有多么响亮和清晰，这个危机在未来都会发生。
想想2015年比尔·盖茨的TED演讲，当时他警告说世界还没有做好应对下一次疫情爆发的准备。虽然人们很容易忽视对不确定危机的关注，例如未来的病毒爆发，但就是具体警告也经常被忽视。我们将在下文概述解决这一破坏性悖论的四项行动，也是促进低成本准备工作的行动计划。
危机准备的悖论经常可见，因为领导人会因为自欺、短视或懒惰等滤镜自动过滤警告信号。加剧这些偏见发生的因素包括我们经常会看到过于谨慎的警告，以及警告本身缺乏对行动的呼吁。如果没有足够的动力去关注和准备，那么就很容易推迟准备。
2015年，罗杰和他的团队警告新西兰企业，其漫长而脆弱的供应链可能会因全球疫情爆发而中断，但随后几乎没有一家企业采取行动，这是一个教训。
当时罗杰发出警告的原因是2013-2016年埃博拉病毒在非洲爆发。尽管埃博拉病毒已得到控制，但SARS的爆发表明，全球疫情可能再次发生。新西兰能源和零售行业的两家公司同意这一危机评估，并委托其进行了一项研究，为将来做准备。
该项目包括采访新西兰政府高级官员和新西兰许多大型企业的供应链专家。研究结果是发布了一份公开的报告，为政府和企业提供了详细的建议。
“危机准备的悖论经常可见，因为领导者会因为自欺、短视或者懒惰等滤镜自动过滤警告信号。”
该报告发出了严厉警告，新西兰经济将面临全球疫情爆发的破坏性后果。它敦促各公司提高其供应链的可见性，了解哪些物流环节和供应商可能面临风险，进行低成本准备，使供应链更有弹性，并加强早期发现危机和获得宝贵时间所必需的警戒能力。
鉴于这份报告，罗杰希望领导人注意到这个危机并采取行动。可惜他错了。无论是政府还是私营部门都没有做出明显的改变。新西兰领导人之前没有经历过疫情爆发，而非洲的致命疾病又似乎很遥远。
报告发表五年后，新冠疫情开始在全球蔓延。2015年该报告的作者在2020年致电给那些曾经参与研究项目的公司，建议他们立即回顾报告的结论。但为时已晚。到2021年，全球供应链的问题正在加剧；半导体芯片稀缺，运输成本和延误迅速增加，许多港口严重堵塞。
这场疫情爆发是一个典型的灰天鹅事件——可能会发生、全球蔓延，并且具有极其严重的破坏性。与完全不可预测的黑天鹅事件相比，灰天鹅事件在短期内的发生概率较低，并且可以通过低成本的准备来控制损害。
然而，如果需要领导人能够提前关注供应链的脆弱性、监管风险、气候变化或数字经济中断等可能出现的威胁，首先需要说服他们采取行动。
领导层如何获得注意力
领导层的注意力就像海绵。为了避免他们的注意力资源被眼前紧迫的问题过度吸收，需要遵守两个原则：
- 首先，领导层的集体注意力是一种稀缺资源，很容易被浪费。
“注意力集中”是一条有益的格言，不仅适用于那些注意力分散的孩子的父母，还适用于那些在忙于解决日常运营问题的同时，对未来的威胁和机会反应微弱的领导者。
虽然个人注意力可能是一种固定资源，但领导层的集体注意力是可以通过设定优先事项和改变激励措施、同时通过专业人士提升某领域知识来扩大的。有人可以负责某类问题，专注于收集这类信息。提升领导团队的多样性和不同的能力也可以扩大集体注意力的广度。
“领导团队的注意力就像海绵。”
- 其次，必须赢得领导层的关注。
当新信息与现有认知相结合时，它将会创造很大价值。团队现有的知识库越丰富，他们就越有可能关注相关的新信息。有很多方法可以引起注意。
那些厚厚的报告或PPT太容易被忘记或搁置。我们推荐的四种方法是：
从过去的经验中学习；对异常信号保持警惕；通过模拟创造体验，以及讲述关于未来的可信故事。
选择哪一种方式取决于你对受众的了解。该企业领导层喜欢怎样学习？他们最紧迫的关切和优先事项是什么？他们相信谁才是信息和警告的来源？需要克服哪些障碍才能吸引他们的注意力？回答这些问题是获得领导层关注的关键。
1、从经验中学习
过去不一定是未来的序幕，但它可以提供关于持续性盲点的线索。一种吸引注意力的方法是承认公司过去的“命中和错过”。领导层被要求回顾公司最近发现危机太晚，不得不做出临时反应的事例——明显的“错过”和“命中”是指及时发现关键趋势或转折点，以策划最佳反应行动。
为什么有一些事件被及时看到，而另一些被错过，有一个反复出现的原因吗？当领导团队揭示文化、激励或信息共享系统中的潜在原因时，将会引发丰富的讨论。
2011年福岛地震及其引发的海啸扰乱了丰田的供应链，丰田高管吸取了惨痛的教训。他们了解到，丰田当时著名的即时生产系统，汽车零件—例如为车载计算机供电的芯片组—只有在需要时才能到达装配线，这是一个严重漏洞。
在后续的行动中，丰田供应商被要求持有芯片的缓冲库存，以满足丰田长达六个月的生产要求。为了增加供应链的弹性，丰田开始实施平行采购。他们现在有几个关键部件的供应商，以防供应链出现问题。由于丰田学会了保护其供应链，在2021上半年他们能够以92%的产能运营，而福特和通用的同期产能只有60%。
2、对异常保持警惕
当领导层集体对异常现象感到好奇时，准备工作就开始了。壳牌CEO贝尔登（Ben Van Beurden）在六年前注意到：2014年至2016年间，油价下跌，而电动汽车的全球销量则翻了一番，从每年32.3万辆增至75.3万辆。他当时提出了这样一个问题：如果推到极端，电动汽车能以多快的速度出现？在2016年之前的六年里，电动汽车用锂离子电池的价格下降了73%。壳牌负责业务规划的高管将公司面临的挑战描述为“巨大的不确定性”。
异常是微弱的信号，它在某种程度上令人惊讶，它的出现不符合当前的认知，而其未来意义又不明确。许多异常现象被人们忽略，因为人们倾向于关注确定的事情。异常信号通常很模糊，又不可操作，因此追求异常需要好奇心的锻炼。但它们可能是通向未来的路标，揭示了潜在的机遇。这就是直觉领导力公司（Intuit leadership）的格言：享受惊喜。
他们意识到，他们的在线货币管理服务Mint的许多用户没有按照预期的方式行事，因为他们都是一些个体经营者，用Mint来管理自营收入。凭借这一洞察，Intuit为这些个体户设计了QuickBooks的变体，成为他们业绩增长最快的产品。
引人注目的叙述通过吸引企业管理层的注意力，有助于在整个企业中传播潜在机会或危机。它提出这些问题：为什么目前情况偏离了假设？会导致什么后果？什么样的新信息会证实或否定目前案例的真实性？
3、通过模拟创造体验
为重大变革做好准备意味着关键实施者要知道为什么变革？并接受自己作为变革者的责任。角色扮演或模拟体验有助于达到目标。
这是新西兰一个主要卫生系统采取的方法。当时领导人预见到政府资金减少、服务人口老龄化和劳动力减少的重大趋势。他们需要从根本上重新思考如何提供医疗保健。
“为重大变革做好准备意味着关键实施者要知道为什么变革？并接受自己作为变革者的责任。”
这个过程在设计上是非传统的。这个过程不是自上而下的愿景，而是从每天在第一线工作的人开始的。他们要对该地区未来医疗保健所需的准备工作提出意见。这成为了一种身临其境的体验，被称为Showcase，这是一个互动展览的集合，为员工带来生活的愿景。最后的关键问题很简单：“这对你意味着什么？”压倒性的回答是：“我需要让这种变革发生。”
Showcase成为了长达十年的成功转型的基础，这一转型也为系统性应对后来发生的大地震做好了准备。卫生系统的反应令人难以置信地好。当被问及人们如何处理得如此好时，这位CEO的回答是，我们已经为此做了多年准备。
4、讲述未来的故事
应对未来威胁的准备可以通过场景进行模拟。这是一种排练未来以应对意外的方法。这是一个引人入胜的过程，考虑了多种未来可能性，并强调了建立系统弹性的必要。
情景学习需要激烈的对话，挑战固有的假设和传统认知。这引发了一种健康的紧张关系，这是集体学习的重要燃料。
这需要围绕主要的不确定性设计有用的场景，并提供关于未来将带来什么的不同叙述。2017年，壳牌石油试图把握电动汽车崛起的影响时，公司领导层关注两个关键的不确定性：（1）全球能源需求；（2）替代能源的可能渗透，这将减少对化石燃料的需求。这产生了四种可能的情况。
有一种情况被乐观地称为“勇敢的新世界”，将低能源需求和快速技术替代结合在一起。这种最坏的情况描述了一个不同的世界：原油需求将在20世纪20年代中期左右达到峰值。2017年，壳牌领导层还不知道哪种情况最能描述未来，也不知道每种情况会以多快的速度展开。
当情景挑战和拓展思维相结合时效果最佳，将很好地引导领导者注意预警信号并为将来做准备。为了指导这些准备工作怎么做，需要一台战略雷达实时监测重要的不确定性关键指标。这些指标不是回顾过去，而是前瞻性地展望未来不确定性的发展轨迹。
“为未来做好准备”是一句有用的座右铭，但它不足以号召人们采取行动。回想起来，2015年罗杰的疫情警报并没有引起新西兰位高权重者的注意。当年我们本应召开一次关键影响者会议，推动对供应链从危机中恢复的能力进行压力测试。本可以建立一个预警系统，以捕捉不确定性和异常的指标。
未实现的目标是创建更具弹性的组织，拥有强大的供应链，能够经受住突然的压力。我们希望您使用我们的四个行动步骤，以及从罗杰的经验中获得的后见之明，来防止您的组织内出现失误，并克服准备的悖论。
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