偏见如何影响CEO的整个职业生涯？

当一位明星CEO决定离开时，正如亚马逊的贝佐斯（Jeff Bezos）上月宣布的那样，这是一个重新审视是什么让他们成功，或挣扎的时刻。

CEO候选人往往需要强劲的过往业绩证明，并且他需要展示出他的决策比其他人更为理性和客观。然而，沃顿商学院金融学教授马瑞斯·根泽尔（Marius Guenzel）和加州大学伯克利分校（University of California，Berkeley）金融学教授乌尔里克·马尔门蒂尔（Ulrike Malmendier）最新发表的一篇题为《行为公司金融学：CEO职业生涯的生命周期》（Behavioral Corporate Finance: The Life Cycle of a CEO Career）的研究指出，CEO同样容易受到偏见的影响。

“人们所犯的行为偏差和错误不是因为缺乏教育，”根泽尔最近在SiriusXM的沃顿每日秀节目中接受采访时说。“职场最老练、受教育程度最高的人也会犯错，所以这确实说明了人们偏见与生俱来，偏见是人类决策中重要的一部分。”

研究指出，传统的“理性经理人范式”在三个方面做出了假设：（a）选择过程，（b）学习可以纠偏，（c）市场纪律的约束。在“选择”方面，人们认为公司经理“聪明且受过高等教育”，因此不易受到消费者和投资者偏见的影响。在“学习”方面，期望他们从“偶然的错误”中吸取教训，然后在未来“理性更新和优化”自己的决策。“市场纪律”是指管理层受到董事会和市场的密切监控，“防止任何偏见驱动的错误决策。”

然而，研究人员认为，根据过去15年左右的行为公司金融研究，这条推理路线是有缺陷的。大量令人信服的证据表明，管理者在决策过程中存在着系统的、持久的偏见，包括过度自信、依赖参照物的思维和对认知捷径的依赖，以及管理者的决策高度依赖于他们的性格特征和过去的经验。

根泽尔说，“我们关注管理偏见，以及这些偏见如何在每个不同的职业阶段发挥作用——CEO任命、管理公司，以及被解雇。传统论点认为，CEO决策为何能保持理性，是因为选择机制、学习纠偏和市场纪律约束这三个要素。而我们的观点是，不确定这些要素是否如此。”

在第一阶段，作者研究了为什么选择机制不能过滤出有偏见的候选人，或者更糟的是，这个机制偏袒有一定偏见的候选人。在第二个阶段，CEO管理企业期间，他们研究了“CEO表现出的系统性偏见”，以及为什么他们不能从错误中吸取教训。在第三阶段，他们研究董事会和市场是否意识到CEO的偏见，有偏见的CEO是如何被激励的，以及何时被替换。

“如果你身边的人都像你一样思考和行为，那么CEO的错误决策就会加速或加剧。——马瑞斯·根泽尔（Marius Guenzel）

根泽尔说，研究表明，有偏见的决策者——比如过度自信的决策者——实际上更有可能被任命为CEO。如果不能直接观察CEO的能力，他过去的表现就是一个指南。“但是过去良好的表现有很多原因；例如，如果一个人只是因为过于自信而做出了一些冒险的举动并实施了一些冒险的策略而导致成功。这会让过度自信的人最终被过滤到组织高层，而不是被过滤掉。”

他援引空中客车公司（Airbus）2019年的声明为例，“经过多年的持续成本爆炸、开发失败和订单取消，空客终于宣布将停飞旗舰机型A380，这是一个有偏见的CEO决策最终造成高昂代价的案例。这一决定立即使其股价增加19亿美元，但也造成多年的投入落空以及裁员500人。”

CEO选拔中的陷阱

论文探讨了两种情形下的CEO选择标准：其一是当他们的偏见不可观察时，其二是当他们的偏见可观察时。在第一种情况下，董事会考虑一种规避风险，但又希望价值最大化的路径，通常他们会任命“报酬最高的人，因为他们认为薪酬可以推断出能力，”作者写道。过度自信的CEO倾向于选择高风险高回报的项目，这也使得他们更有可能被任命为CEO。

根泽尔说，并购交易是CEO过度自信“可能对股东价值产生不利影响”的例子。CEO有时会高估收购另一家公司所能产生的协同效应。而事实上，这种协同效应的潜力很低。如果合并后公司的长期业绩相对于各自独立经营来说是负的，那么这个决策就有问题。

CEO的过度自信也可能渗透到招聘其他高管的决策中。“如果我是一个过于自信的CEO，我可能更喜欢一个和我观点相似的CFO。如果你身边人的思维和行为都很像你，那么当高层决策有偏见时，错误就会加速或加剧。”

而在第二种情况，即当管理者的偏见是可观察到的，如果他们有一个“光明的一面”，即收益大于成本，“价值最大化的董事会可能会故意寻找具有可观察到的优势偏见和性格特征的管理者。”研究人员表示，过度自信是一种偏见，至少在某些行业或环境中，这种偏见会有明显的“光明面”，“它会抵消风险厌恶情绪，从而使得高管选择更接近最佳水平的投资。”另外，研究人员指出，有偏见的董事会也可能倾向于任命性别相同、文化背景相似或其他特征显著相似的CEO。

为什么人们不吸取教训

这篇论文还质疑了这样一种观点：高管将随着时间的推移和经验的增加将会改善他们的决策，并最终消除偏见。论文提出了四个理由，说明为什么这个论点很有限。

首先，许多可衡量的重要公司事件，如收购的发生频率很低，在CEO任期内很少见。“因此，从以前的错误中吸取教训的机会很少。”

第二，从过去的决策中学习是有限的，因为很难区分管理决策和结果之间的因果关系和相关性。“效果很难衡量；或很难归因于个人表现，其因果关系也很难与其它特定的公司内部发展或经济事件区分开来。”

第三，“自我归因偏见”（self-attribution bias）的人倾向于把成功归因于自己，而把失败归因于外部环境。“即使绩效评估是准确的，管理者也可能推论出错误的推论，并对可能导致学习和改进的信息打折扣。”

最后，由于高层管理者高估了决策的因果影响，某些偏见甚至可能得到强化，而不是改善。“CEO可能认为自己掌握了控制权，而且他们的个人利益纠缠其中，因为公司业绩决定了他们的声誉和薪酬。”

“总有一个问题难以回答——我们能否把一个CEO的表现和某些结果作出直接和因果的联系，还是两者之间仅仅是相关性？”——马瑞斯·根泽尔（Marius Guenzel）

何时解雇CEO

在第三阶段，作者研究了有偏见的CEO何时被解雇的问题。他们表示，这在很大程度上取决于董事会是否注意到CEO的偏见，公司治理干预措施是否与薪酬或辞退的变化有关，以及董事会本身是否存在偏见。

论文称，CEO的偏见并不一定意味着更高的解雇率，这在很大程度上取决于这些偏见是破坏价值还是提升价值。公司治理机制和董事会是否有意任命一位有偏见的CEO是影响解聘决定的其它因素。“另外，如果董事会成员本身有偏见，他们可能会误判CEO的表现，做出次优的留任和解聘决定，这与CEO是否有偏见无关，”作者指出。

如何抵消偏见

研究人员为企业在CEO职业生涯的每个阶段总结了一些经验教训。

首先，为了防止偏见影响招聘CEO的决定，第一步是让候选人和雇主都提高对彼此偏见的认识。比如，要求候选人在甄选过程中接受偏见测试。“例如，在时尚行业或可再生能源等瞬息万变的环境中，选择一位对新信息反应存在系统性不足或过度反应的CEO可能代价特别高昂。”有趣的是，他们指出，有财务背景的经理人“至少在某些投融资环境下，似乎表现出较少的偏见。”

论文指出，为了抵消CEO有偏见的决策，企业可以尝试“企业修复”（corporate repairs）。这些措施借鉴了先前的研究成果，包括识别常见错误、组织重构、流程再造或不同的招聘做法等。他们指出，对于现金流充裕的公司来说，CEO的过度自信尤其有害。

流程改造指的是，比如，新立项目中的五个最关键假设可以由两位“不参与此项目的经理”进行评估。另外，还可以设计两阶段的项目融资请求流程，在第一轮中将提议人匿名化。

论文认为，薪酬是“让经理人和股东利益保持一致的关键工具”，修改薪酬机制有助于遏制过度自信或厌恶亏损等偏见。他们援引先前的研究指出，与那些“高度厌恶风险”的CEO相比，风险厌恶程度低的CEO的薪酬会更多和业绩挂钩。

监管等治理机制也有助于遏制偏见。他们援引先前的研究补充道，在2002年萨班斯-奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）（该法案旨在提高会计标准、提高董事会独立性和治理严格性）通过后，CEO过度自信的公司显示出“收购业绩有所改善”。

该论文指出，传统的用以协调管理层和股东利益的激励治理机制，可能在很大程度上无法遏制CEO偏见。而诸如“从战略上利用债务过剩或程序上的改变”等工具却更有希望纠正CEO偏见。

他们还呼吁董事会成员“意识到自己在评价CEO业绩时可能存在的偏见和错误，如归因错误和事后诸葛亮的偏见。”上述的企业修复和培训也会有所帮助。

从相反的角度，要把CEO的偏见和不利结果联系起来，并解雇他们，也并非易事。“理想情况是，当我们看到一个有偏见的CEO做出错误决策时，我们会立即解雇他们。但是，问题还是同一个——我们能不能将他们的表现直接、因果地与某些结果联系起来，或者这仅仅是相关性？这就是为什么我们不能轻易解雇有偏见的决策者的一大障碍。”