如何成为一位包容性的领导？信任、行动和多样性

去年新上任的沃顿商学院院长埃里卡·詹姆斯（ Erika James ）、AT&T的人力资源高级副总裁科里·安东尼（Corey Anthony ）和沃顿商学院的斯蒂芬妮·克雷里教授（Stephanie Creary ）最近就危机时期的包容性领导力进行了交流。

去年早些时候，两起黑人公民的死亡事件引发了美国社会围绕种族问题和社会正义的高度关注，同时也使得对企业内部的多样性、公平性和包容性（ diversity, equity and inclusion, 简称DEI）在企业高管的优先事项中受到了重新关注。而2020年以来的冠状病毒疫情也给负责保持员工健康和安全的企业领导带来了更大的压力。

沃顿商学院院长埃里卡·詹姆斯说：“这两件事都让人精疲力尽，我们只有这么多储备，才能继续沿着这条路走下去。”她预计，虽然目前对DEI的关注有所减弱，但是一旦疫情得到有效控制，又会重新变得更强。

她说：“我们在处理种族和正义这样艰难的事情上需要一种坚忍的精神，这种精神同时也在支撑我们处理与疫情有关的影响。”

詹姆斯院长是在一场现场直播中发表上述讲话的。这场直播题为“危机时期的包容性领导力”（Inclusive Leadership in a Time of Crisis），是“沃顿的领先多样性”（Leading Diversity@Wharton）系列活动中的一场，由沃顿商学院管理学教授克雷里主持，她是一位研究多样性和身份的学者。美国电话电报公司（AT&T）人力资源高级副总裁兼首席多元化负责人（Chief Diversity Officer , CDO）科里•安东尼（Corey Anthony）也参加了对话。

安东尼希望大家关注瞬间情绪和具体行动之间的区别（moment and a movement）。他说，在去年发生枪杀事件之后，世界范围内的抗议情绪异常激动，但情绪会随着时间推移逐渐平息。而真正的变革来自于致力于构建“运作”如何实现这些良好意图的结构和过程。

“你付出了什么行动？这就是一个瞬间情绪和具体行动之间的区别。”安东尼说，“如果你不能认识到作为一个组织——或者作为一个个体——可以做出什么改变或是可以付出什么代价，那么你很可能还是停留在某种时刻的情绪中，而不可能形成变革。”

信任的问题

詹姆斯曾担任埃默里大学戈伊苏埃塔商学院院长（Emory University’s Goizueta School of Business），于2020年7月来到沃顿任职，当时沃顿的校园和上课已经虚拟化。她在工作了两个月后才可以参观校园，但她至今仍然只见过少数同事。

詹姆斯指出，包容性的领导者必须在组织内部建立起信任，重视那些表现出值得信赖行为的人。但是，当疫情危机把一切都转移到了网络上时，你如何建立这些个人关系呢？

她依靠的是“快速信任”（swift trust），她把这种方法定义为，首先，对你不认识的人的可靠性或能力要暂停怀疑。其次，你可以问很多问题并给予引导式的反馈，有助于人们回答。这里就需要信任。詹姆斯阐述了信任的三个组成部分：

能力——你能被信任有能力去做你的工作吗？

沟通——你能被信任是坦率，透明和谨慎的吗？

遵守契约——你能被信任会坚持到底，因此人们可以依赖你？

安东尼也同意信任他人是包容性领导力的一部分，但信任自己也是如此。他说：“因为当你没有这种能力的时候，你的团队会看到的。”

安东尼称自己是一个苏格拉底式的学习者，他认为，包容性的领导人应该能提出很多问题。他说：“提问是一个很好的方法，可以显示出你个人的力量，而不是职位的权力。“当你问这些问题时，是一种凝聚团队，让团队成员更多参与的方式。”

安东尼说，这场疫情加速了AT&T内部正在进行的创新，而去年初的事件也加速了公司多元化的步伐。该公司历史上首次公开了从高管到一线员工的人员构成。高管们进行了一次倾听之旅，并分享了他们针对DEI的行动计划。

“我们希望帮助每个人都明白，如果没有多元化的员工队伍和包容的工作环境，我们的企业就不可能成功。这个趋势势在必行。”

克雷里教授问道，他们是用胡萝卜还是大棒的方法让其他人对DEI负责。安东尼反驳了这个想法，说他试图避免二元思维。他的公司已经将DEI作为绩效评估的一部分，因此员工既会受到激励去做得更好，也会受到惩罚。尤其是对企业领导者来说，对DEI的期望是“不可协商的……我不认为这是胡萝卜或大棒的二元选择。我认为这是一个胡萝卜，我有时用它作为大棒，”他说。

詹姆斯说，她来到沃顿商学院后发现，许多教授已经开始主动创设或修改课程，讨论种族问题。她认为最有效的方法是给这些努力的持续和繁荣提供一个安全的空间。“我们可以想办法奖励和激励老师们做的更多。” 

变革动因

克雷里说，她的学生给了她灵感，因为他们想谈论多样性、公平性和包容性等棘手的话题。他们希望帮助消除结构性的种族主义，创造一个更加公平的世界。

克雷里说：“他们非常、非常、非常渴望在未来的工作角色中成为变革的推动者。”

她请詹姆斯和安东尼为下一代商界领袖提供建议。詹姆斯鼓励学生明智地选择雇主。她说：“良禽择木而栖……事实上，如果你选择的公司已经符合你的价值观，那么这条路就容易多了。”一个新员工不会有能力独自移山，他或许很快就会感到沮丧。但如果加入一个已经表现出对多样性有承诺的组织，可以让这个新人成为DEI“关键群体”的一部分。詹姆斯说道。

安东尼告诫学生们要避免成为他们正在对抗的那种人，那就是不宽容。当人们把自己孤立起来，同时把信仰与自己截然不同的人排斥在外时，就会出现这种悖论。

“走出你的回声壁，”他警告学生们，“如果你总是从那些和你思考、感觉和信仰相同的人那里获取信息和观点，那你应该走出去，那种做法是有毒的。”

他认为，领导人要想真正做到包容，就必须对每个人都抱有同情共感的能力，即使是他们不同意的人。他说：“如果你没有同理心，你就无法在任何组织或职位中有效领导……如果你身处回声室，你就无法培养正确的同理心。”

在处理弗洛伊德事件的影响时，起初，他对那些不了解美国黑人负担的人的反应感到沮丧。然后他意识到，在种族公正的学习曲线上，每个人的认识都处在不同的位置。他决定：“这个事件引起了很高的关注度，我们要利用这个机会并从中吸取教训。”

安东尼作为企业 的CDO，他采取措施让数百名员工同时进行视频对话，而不是单独进行。他还敦促人们在问他要回答之前，首先就这些问题进行充分了解和自我教育。

詹姆斯回忆说，她也有类似的挫败感。但这位教育家意识到，当时这一事件创造了一个独特的沟通时刻，可以让你和尽可能多的人展开并不舒服的对话。

詹姆斯说：“你填满储备，然后重新开始。我们将会得到全世界的关注，这是我们义不容辞的责任。”