沃頓院長蓋瑞特專欄:領導力三大陳規的是非與反思

堅持立場可能表明你的實力,但這總是最佳做法嗎?何時衝刺sprint)會比打持久戰更好?在這篇專欄中,沃頓商學院院長傑佛瑞·蓋瑞特(Geoffrey Garrett)對三大領導力問題提供了全新的思考維度。

在沃頓近期於紐約舉行的CEO學院論壇中(CEO Academy),我在準備與幾位CEO進行高管職責有關的對話時,擔心自己的言論可能只是一串陳詞濫調。然後我突然靈光一閃:為何不換個角度思考一些老生常談?

以下是關於領導力定律的三大陳規,但是我建議,為了提高你的領導力效率,可以對其重新思考。

  1. 堅持你的立場(Stick to your guns

強硬派領導者“堅持他們的立場”——即在面對重重困難時仍然堅持他們的核心觀點、承諾和戰略,是這樣嗎?

“本女士決不掉頭!”(The lady is not for turning)是瑪格麗特·柴契爾(Margaret Thatcher)的堅持,也是在20世紀80年代早期英國失業大潮背景下她的個人榮譽勳章以及她基於信念的領導力範本。堅持你的立場之所以備受推崇,是因為它表明了在逆境之下的實力、勇氣和承諾,這也是我們如此看待戰爭英雄的原因。

但是假如堅持你的立場被證明是錯誤的戰略,那麼會發生什麼?你必須接受另一種陳詞濫調。用鄉村音樂傳奇人物肯尼·羅傑斯(Kenny Rogers)在《賭徒》(“The Gambler”)中的歌詞來說,領導者必須“知道什麼時候堅持,知道什麼時候放棄。” (know when to hold ‘em, know when to fold ‘em.)

沒有一份簡單的計分表會告訴你堅持你的立場帶來的正面影響何時會小於其負面影響。但世上充滿了這樣的例證:領導者遲遲拖延而不進行轉型。想想美國內戰中李將軍在葛底斯堡戰役的歷史性潰敗,還有通用電氣的傑夫·伊梅爾特和思科的約翰·錢伯斯(John Chambers)。

大部分領導者最終會有所改變是因為英雄式戰敗並無英勇可言。最佳的領導者早在厄運到來之前就會做出改變。可將柯達的衰落與IBM的轉型做個對比。但你何時才會知道厄運即將到來?答案是憑藉判斷力,這無疑是一個領導者應當具備的最可貴品質。

但是,辨認判斷力很難,更難的是培養判斷力。而判斷力在具體場景,即應用於具體企業環境中尤為重要。

接下來講第二個陳規。 

  1. 懷疑一切(Question everything

據說愛因斯坦的人生格言是“懷疑一切”。在智力上充滿好奇對充實的人生和成功的職業生涯而言是必要的。還有一條真理,即領導者需要對企業中的標準程式提出質疑:“我們為什麼採取這種做事方式?是否有更好的方式?為什麼我們不改變?我們如何改變?”

毫無疑問的是,對於企業而言,擁有懷疑思維的領導者可以獲得巨大價值。“我們為什麼採取這種做事方式?”的回答從不可能是“因為這是我們一貫的做事方式。”

領導者必須在其內心懷疑一切。但作為一種領導方式,問太多問題存在風險。對未來的小說家的建議是:“展示,而非告知。”(Show, don’t tell.)優秀的小說會展示,而優秀的非虛構作品則會告知。我對領導者的建議與此類似:“傾聽,而非詢問。”或者另一種更好的表述方式:“懷疑一切,但不懷疑所有人。”

如果你是領導者,提問會有兩種後果。一方面,這會使人們變得有防禦性。懷疑不可避免地暗含批評,或者至少被懷疑的人會這樣認為。當懷疑的人是老闆,情況則更是如此。畢竟,難道不是擔心出錯才會質疑?另一方面,領導者提出問題,通常會被視為引導性問題。那些被提問的人總會認為領導者心裡已經有了一個好的回答——即便有時候並非如此。

你如何在不懷疑人的前提下懷疑一件事?積極的傾聽是每位領導者個人工具箱的必備要素。領導者也應當宣導一種文化,即每個身處其中的人都會感覺自在、自信、受到支持和鼓勵,並且能說出自己的想法。

領導者還應該保持警醒:他們的個人行為將會對會議的成功與否產生重大影響。當你在主持會議時,你的直接目標應該是提出問題,然後不再插手。營造一種氛圍,讓其他人無論處於哪個“局外的位置”都能自在分享自己的觀點,然後你返回舞臺中央總結會議的意義,並概述企業接下來的行動計畫。

  1. 這是一場馬拉松,而非衝刺。(It’s a marathon, not a sprint.

能夠評估何時該堅持立場,何時該放棄,以及在不懷疑所有人的前提下懷疑一切並非易事,我有一位在沃頓的資深同事總是提醒我:每個人都喜歡進步,但沒有人喜歡改變。這也是為何領導力如此困難的原因所在。

要產生影響就必須賦權改變,而最重要的改變通常發生在企業文化上。改變需要時間,這也是領導者必須關注長遠發展的理由。因此很自然地,我們轉向最後一個陳規:“這是一場馬拉松,而非衝刺。”但是,儘管領導者必須保持這種“持久戰”的心態,領導力還需面對每天的現實:每一天都是一場衝刺。

衝刺的定義是在每一個階段全力以赴。我經常從會議的角度思考這個問題。假如你是領導者,那麼每一場會議對會議室裡的其他人而言都可能是那個星期或那個月最重要的會議。假如你在管理你的時間並保存精力和專注度,假如你將每一場會議僅僅視作一場馬拉松中的一英里,會議室的每個人都會感到你的怠慢,他們會認為自己被忽視了。我還會從我的個人生產力角度來思考這個問題。假如我沒有表現出最佳狀態,那麼我會為自己表現不佳感到難過,並且我確信這會讓問題變得更嚴重。

領導者必須始終保持“線上”,展現最佳狀態。那需要進行很多次衝刺。但如何在衝刺中表現最佳?假如你在籃球場訓練呼吸衝刺——衝刺到一邊,立即掉頭向另一邊衝刺,如此一再重複——你的表現會在幾次衝刺後變差。當你在最後幾次衝刺時幾乎要依靠爬行才能抵達球場另一邊時,儘管對鍛煉身體有好處,但你的表現是極差的。

這也是為何會限定外科醫生在手術室以及飛行員在駕駛艙呆的小時數。沒有一個領導者會規定為自己工作的小時數。但這一原則同樣適用。

因此我對最後一個陳規做以下改寫:“這不是一場馬拉松,而是無數次的衝刺。”要在每一場衝刺發揮最佳水準,你需要復原的時間。要發揮領導者的最佳水準,你需要時間充電。精疲力竭不僅對你自己有害,也對你的企業無益。假如你是老闆,沒有人會告訴你何時該停止工作,以及如何照顧好自己。但你要對自己有充分認識,知道何時需停止工作養精蓄銳,對成為一名成功的領導者而言至關重要。 

(文章原載於LinkedIn。)

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"沃頓院長蓋瑞特專欄:領導力三大陳規的是非與反思." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [17 十二月, 2018]. Web. [20 January, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/9897/>

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沃頓院長蓋瑞特專欄:領導力三大陳規的是非與反思. China Knowledge@Wharton (2018, 十二月 17). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/9897/

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"沃頓院長蓋瑞特專欄:領導力三大陳規的是非與反思" China Knowledge@Wharton, [十二月 17, 2018].
Accessed [January 20, 2019]. [http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/9897/]


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