作為一名成天與公司打交道的高管培訓師，莫尼卡·麥格拉斯（Monica McGrath）一直在關注職場現狀。她發現：大量中層管理人員越來越不願在職業道路上更上層樓，因為公司的晉升階梯已經不像從前那般富有吸引力，而且攀登這個階梯的代價太過高昂。她說：“這些人仍然雄心勃勃，他們也仍在奮鬥。但是他們現在為之奮鬥的東西卻與15年前截然不同。”
麥格拉斯和其他人表示，人們可能已經開始根據自己的價值觀和對成功的定義來規劃自己的職業道路。他們沒有染上職業倦怠症，也沒有放棄；他們沒有繼續求學，或是從事新的職業；他們也沒有遭遇中年危機。他們只是在重新思考如何繼續為公司做貢獻，如何根據自己的意願為公司做貢獻。相較于‘步步高升’的箋言，他們更為感興趣的是‘穩定’，拋開因遵循別人制定的晉升道路而背負的壓力。
造成這種現象的是一些人們常常談論的職場趨勢：技術進步正打破工作時間和非工作時間的界限，增加了隨時在崗、隨叫隨到的壓力感。機構重組、人員精簡和業務外包等戰略決策加大了工作的不確定性，減少了中層和高層管理人員晉升的機會。職業婦女隊伍的不斷擴大也使工作/生活的平衡問題愈加凸顯。
紐約非營利性研究機構家庭和工作研究院（Families and Work Institute）的副總裁洛伊絲·培根（Lois Backon）列舉了該機構每5年出版的一份報告，名為《勞動力變化全國調查》（National Study of the Changing Work Force）。最近的一期報告在2003年發佈。該機構研究的內容之一是不同行業勞動力所呈現出的“降低抱負”的現象。洛伊絲指出：“這是一個極其重要的問題，揭示了美利堅公司裏一些非常令人不安的情況。”
例如，該機構在最新的報告《跨代與性別研究2004》（Generation & Gender）中利用全國調查獲得的數據對不同代人之間的差異進行了研究。該機構發現，與過去相比，現在希望晉升到重大崗位上的員工減少了。在戰後生育高峰出生的一代人、X一代（指在1965至1980年出生的人）和Y一代（通常指在1980至1995年出生的人）中，1992年有68%具有大學學歷的男性希望獲得責任較大的工作，而2002年這個比例下降為52%，對女性而言，這種下降的趨勢更為明顯：1992年有57%具有大學學歷的女性希望獲得責任較大的工作，而2002年只有36%的女性有這種期望。
培根說：“之後我們對全球經濟中的領導者進行了專門研究。我們選取了全球10大跨國公司——比如花旗和IBM，與前100名男性和前100名女性進行了深入對話。在這些領導者中，有34%的女性和21%的男性表示他們已經降低了自己的職業抱負。”
這種職業穩定只是目前職業人群中發生的現象之一——這種現象包括人們開始把重心從工作轉移到家庭、志願者活動及個人愛好等活動上。例如，培根說，在上述研究中，大多數（67%）領導者表示自己做出這種選擇的原因“不是他們無法勝任工作，而是他們在個人生活方面所做出的犧牲太大了。”
培根補充說：“我們把它稱之為‘工作給家庭帶來的負面溢出效應’。加班、同時開展多項任務、不得不在工作日處理無數突發情況，這一切”影響了員工的態度，不僅僅是他們對工作的態度，也包含他們對自己的自由時間的態度。“我們經過研究發現，54%的員工對工作不甚滿意，38%的員工可能在明年積極尋找新工作，而39%的員工感到自己沒有投入到工作中。”大多數員工“希望自己投入到工作中。‘降低抱負’這個詞並不意味著他們沒有才能，或是無法勝任自己的工作。他們是有能力做好工作的。但是被調查小組的成員也說過‘我需要做這個選擇，因為我的家庭是首要的’，或者‘我需要這樣做，這樣生活才更有意義。”
沃頓商學院的管理學教授南希·羅斯巴德（Nancy Rothbard）表示，我們也可以這樣看待這種現象，一些員工“仍然從自己的工作中獲得一些認同感，但是他們擁有，或正在尋覓獲得這種認同感的其他方法。”他們不再奮力爭取提高工資，領導更多員工，獲得更顯赫的職位；“他們不再全身心投入到完成公司制定的目標中，而是把一部分精力花費在其他事情上。”
更少的晉升機會、更少的養老金
沃頓商學院人力資源中心主任彼得·凱培利教授（Peter Cappelli）對勞動力瞬息萬變的本質進行了廣泛的研究。正如他和其他人所指出的，各大公司不再保證工作的穩定性、優越的福利或養老金政策，而員工也不再忠於雇主，或認為自己有義務在一家公司長期任職。員工只能自己對自己的職業生涯負責，他們尋找要獲得晉升所需要的指導者和培訓。
凱培利同意各機構“在改變員工的目標和期望方面不再擁有以往的影響力，部分原因是現在人們在更成熟的年齡就業，且跳槽的次數更多。這一定意味著人們已踏上自己設定的職業道路了嗎？也不一定，這取決於你對它的理解。我不能肯定它是指人們避開了在企業中的成功，但是人們現在尋覓的成功已經超越了現任雇主們對成功的定義，而過去不是這樣的。”
但是凱培利警告說，如果員工開始對自己的職業道路進行控制，就不太可能繼續受到雇主的青眯。“過去你只要低調行事，獲得養老金不成問題。但現在情況不同了。”他說，雖然一些員工可能沒有像公司希望的那樣投入大量精力，但是他們“仍繼續努力工作，因為他們害怕被解雇……公司會系統性地對員工進行評估，解雇那些不恪盡職守的人。公司這種通過懲罰來迫使員工循規蹈矩的能力是我們從80年代獲得的一個最不愉快和最大的教訓。員工的士氣低落，但生產率保持穩定，因為員工們害怕被炒魷魚。”然而他補充說，在勞動力缺乏的市場中，這種情況會發生改變。
沃頓商學院的管理學教授莎拉·卡普蘭（Sara Kaplan）“能夠想像這樣一種場景：員工們發現忠於自己的雇主沒有什麼太大的意義，於是說‘好吧，現在我已經獲得自己想要的東西，我要開始把重點放在生活的其他方面上。我會繼續工作，但不會投入全部精力。”
但是卡普蘭也認為“每個人都需要對一些事情充滿激情，所以我很難想像會有人在減少工作時間後不遭遇危機，或是沒有其他能引起他興趣的事情”。她補充說，事實上在當今的經濟狀況下，“如果你沒有在某種程度上投入，是無法保住工作的。公司不想要那些不希望晉升的員工。他們也不想要那些不想奮鬥的員工。你不能停滯；總會有人追著你。”
與工作滿意度直接相關的是工作設計問題。沃頓商學院的管理學教授西格爾·巴薩德（Sigal Barsade）說：“管理學學者們已經研究了很長一段時間。公司在設計一個工作時，必須考慮員工對該工作的看法、他們的目標是否是獲得進步、工作是否是他們生活的重心等等。如果員工不希望增加自己的工作內容，公司擅自行動就會犯下錯誤，”特別是如果新工作要求員工更加努力的話，就會引發更大的問題。
巴薩德指出，關鍵在於“工作與員工是否契合。員工是否完成了公司要求的工作？如果答案是‘是’，這名員工就是能夠勝任工作，只是不願意更加努力，這實際上是一種好的情形，特別是對那些沒有太多升職空間的工作來說尤其如此。”這種情況最適合客戶服務崗位，員工在提供服務時需要投入工作，但他不需要思考如何重新設計整個客戶服務系統。“所以公司所需要的東西應該和員工所想要的以及所重視的東西相吻合。否則，就會出現問題。”
那些沒有興趣升職或接受更高挑戰的員工什麼時候會丟掉工作呢？巴薩德說：“我認為只要這些員工勤勤懇懇地工作，出色地完成任務，並願意改變——無論是學習新技術還是適應新的工作流程——他們應該是安全的。”
取捨之間
在艾爾弗雷德·P·斯隆基金會（the Alfred P. Sloan Foundation）負責職場、勞動力和工作家庭項目的凱瑟琳·克裏斯滕森（Kathleen Christensen）表示，工作上的穩定期“是職業生涯中的一個自然階段，但是由於我們通常認為職業發展是一種陡峭的軌跡，因而忽略了這一點。”她說，心理學家們“常常談論人類發展的不同階段。一個階段是當人們到達中年時，會產生傳承的想法——在這個階段人們開始願意回饋，或許開始培訓他人而不是單單”關注自己的成就。她說，穩定也是一種好現象，因為員工“可能擁有了大量經驗知識。他們瞭解流程，能夠與他人分享自己的知識並加以指導。如果人們總是為自己著想，就違背了每家公司都希望發展團隊文化的初衷。”
克裏斯滕森補充說，無論人們如何定義自己的工作，“他們仍必須擁有績效目標，並根據他們實現這些目標的情況予以評估。但是我們也應該承認，在生命中的不同階段，人們定義績效目標的方法可能稍有不同——他們可能以不同的速度發展——但仍然滿足公司實現其商業目標所需要的條件。
克裏斯滕森表示，停滯會出現在每個方面，有可能是生活中的某些事件引起的——比如孩子出生或父母生病，這些事件使員工決定“我將保持現有的工作，不再努力向上攀登。”但是“如果你認為導致不同發展速度的只是外在因素的話，你就錯了。員工有可能內在地決定不再繼續向上爬”。這並不是說他們開始偷懶。克裏斯滕森說：“一個人可以努力工作，而仍然處於職業生涯的穩定期。”
她強調雇主和員工必須溝通彼此的期望和目標。任何穩定期的決定，無論時間長短，都應該“滿足雙方的需要。如果員工們認為他們可以我行我素，僅憑自己的意願做決定的話，是非常危險的。如果公司全然不顧員工之所需，而強迫他們竭盡全力，也是非常危險的。這歸根到底是善治的原則。”
在德勤公司（Deloitte Services），高級顧問安妮·韋斯保（Anne Weisberg）參加了一個名為“大規模個性化職業規劃”（MCC）的試點項目，雇主和員工可以按照“事先制定的一系列選擇”共同為員工量身定制職業發展道路。她說，這個項目表明“人們已經意識到‘通用’機制已無法發揮效用了”。這個試點項目於6月份啟動，為期一年，參加員工達<SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZ
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