錢伯斯的領導力箴言:如何在壓力下保持冷靜,死裡逃生,繼續前進

約翰·錢伯斯(John Chambers)並非那種一夜成名、仕途平坦的人。在西維吉尼亞州長大的錢伯斯年少時患有閱讀障礙症,但他通過自己的努力克服自身困難,並最終成為思科(Cisco)公司總裁。在他擔任總裁的20年間,他將思科從一個路由器公司成功轉變為全球最大的技術運營商之一。

目前掌管JC2風險投資公司(JC2 Ventures)的錢伯斯最近在沃頓知識線上廣播節目裡與大家分享了他的新書《畫點成圖:初創世界的領導力》Connecting the Dots: Lessons for Leadership in a Startup World)和他對領導力的定義。 

以下是經過編輯的訪談記錄。 

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沃頓知識線上:您認為領導力最重要的組成部分是什麼?

錢伯斯:我認為一個企業的領導者,首先需要有能力清晰表達一個非常明確的、有別於他人的、有可持續性的公司願景和戰略;第二,需要具備打造一支優秀團隊的能力,這包括開發團隊,招募以及定期更換新鮮血液;第三,當然還有文化,我第一次擔任CEO時並不理解文化有多重要,但是如果沒有一個非常強大的企業文化,就不可能締造一個偉大的公司;第四點在當前比以往任何時候都更重要,即你要能夠與所有的支持者溝通傳達每個重要要素。

以下是我衡量領導者的一些要素:業績、團隊品質、是否真正瞭解所在行業、溝通技巧、能否很好地引導談話、企業文化,以及概述一個大膽的願景然後實現它的能力。 

沃頓知識線上:當今人們都推崇文化。你認為是什麼原因人們要花那麼長時間才能認識到企業文化的重要性?

錢伯斯:我認為文化是你有別於其它企業的最主要因素,它決定了你所吸引的人才類型、你如何保留他們、以及客戶如何看待你。現在,對我而言文化和戰略同樣重要。

在思科,我們的18個產品線中有16個排名行業第一或第二,我們的銷售額從當初7000萬美元增加到今天的480億美元,而我很榮幸能親歷所有這一切。人們都知道我們思科的企業文化不僅在矽谷數一數二,在全國也是最強的。我們把企業文化歸納為回饋(giving back)、創新等。

我瞭解公司中每個員工,他們誰患有重疾,他們的配偶或孩子我都認識,我甚至經常與他們通電話,即使在耶誕節夜,如果有需要我也會這樣做。我們會竭盡全力來幫助每個人。

當客戶遇到問題時,我們會把客戶放在第一位。我們會主動與他們溝通。我每晚都在傾聽全球重要客戶的聲音。我們將客戶滿意度作為管理考核的抓手,我們將整個管理基本戰略與企業文化相匹配。我認為人們低估了這一點的重要性。

當你找到一位新的年輕CEO時,企業文化通常是他們接受得最慢的東西。然而一旦他們理解和接受它並與員工或客戶一起看結果時,就會特別有意思。教育並成為這些年輕公司的導師也是非常有意思的事情。

沃頓知識線上:為什麼初創公司失敗的比例如此之高? 

錢伯斯:呃,我認為這一比例會一直很高。 初創公司的失敗比例大約在70%以上。在資金回報方面,世界上最成功的風險投資家往往比一般的風險投資者經歷更多失敗,因為他們嘗試更多風險。但是,只要投資組合中有一兩個“本壘打”就能收回全部投資。

這是一個你要去顛覆或者被顛覆的時代。 我相信,由於數位化、人工智慧以及不同的商業模式等因素,美國或全球40%的大公司將在未來十年內消失。而且我相信顛覆會加速。如果你失敗了,那麼爬起來再來一次。這是一種不斷自我創新並為之承擔風險的能力。

我對美國市場的擔憂並不在此。我認為初創公司的高失敗率會持續,而這只是個自然過程。我的擔憂是美國的初創公司數量幾乎達到了20年來的最低點。我們曾經擁有全球95%的風險投資,現在只有50%。如果你看一下代表美國未來就業創造指標的IPO數量,你會發現 20世紀90年代,這一數字一年就達到400-500,還達到過700的頂峰。今年我們對於它會超過200就感到很興奮了,因為這是近三年來的第一次。

如果我們在未來十年想要創造理想中的2500-3000萬個就業機會,加上由於數位化進程正在消除一些就業,我們需要再創就業機會,就必須讓初創的馬達轉得更快。我擔心的不是失敗率,而是初創公司的整體數量不夠多,而且發展初創公司的速度還不夠快。

沃頓知識線上:你的書中談到了小時候與父親一起釣魚時學到的經驗,就是在壓力下保持冷靜。能把這個在麋鹿河(Elk River)上釣魚的精彩故事再給大家講述一下嗎?

錢伯斯:那條河在部分流域特別湍急,對游泳者來說很危險。那年我六歲,和父親一起釣魚。他提醒我要特別小心,千萬注意不要在這片水域跌入河中,這是一個釣魚的好地方,但就其深度、水速和急流而言,這裡非常危險。他在我上方100碼處釣魚。我太靠近邊緣了,還是摔倒了。我立刻被急流帶走了,父親大聲喊叫著讓我抓住釣竿。到今天我還清楚地記得,他穿過急流向我跑來的畫面。每次我浮出水面喘氣,都會聽到他喊:“抓住釣竿!”

我緊緊抓住魚竿並不停地抓住機會冒出水面喘氣,他終於在急流中靠近我,來到我的下游,然後遊過來把我拽到岸邊。然後他坐下來,就像他平時常做的那樣,教會了我生活中的重要一課。他說:約翰,當你跌入急流時,如果你試圖逆流而行,你就有可能溺水身亡;如果你驚慌失措,你反而更可能溺水。你要學會按照世間萬物的自然規則行事。你要意識到你必須順流而行,尋找機會冒出水面,然後學會如何抽身離開。

當我終於放鬆並平靜下來,他把我再次放到急流中讓我自己嘗試如何處理。然後他把我帶回了我們開始釣魚的地方,繼續釣魚。我母親對這一切並不知情,接著他再次去到離我100碼遠的地方發消息告訴她我已經吸取教訓了。

我認為這是許多領導者需要學習的一個人生教訓:如何處理挫折或挑戰;如何在意識到局勢嚴重的情況下,克服壓力保持冷靜;如何確保自己不會以任何方式逆潮流而為,因為那樣你根本沒機會獲勝,相反,你要找出應對的方法,走出來,然後從那裡繼續前進。 

沃頓知識線上:所以失敗不是壞事情。但是很多人都有這種心態:在職業生涯的任何階段都不能失敗。但事實並非如此,人們可以從偶爾的失敗中學到很多東西。

錢伯斯:是的。我認為人的一生就是由各種挫折和失敗組成的。如果有人告訴你他們從未遇到過失敗或挫折,那麼他們要麼從不冒任何風險,要麼就是對你撒謊了。

前通用電氣CEO韋爾奇(Jack Welch)也曾經教會我這一點。 那是思科正當紅的時候。許多人認為我們有美國最優秀的領導團隊,我們正在成為世界上最有價值的公司。傑克對我說,“約翰,你有一個非常好的公司。”我知道他想要教我什麼,我問,“傑克,我們還需要付出什麼代價嗎?” 他回答,“在你擁有一家最偉大的公司,而你成為一位偉大的領袖之前,你們還需要一次置之死地而後生的經歷。”

當時,我並沒有理解他說的是什麼。但當2001年911恐怖襲擊發生伴隨著互聯網泡沫破滅時,我清楚地明白了他的意思。我也終於理解了以色列已故總統佩雷斯(Shimon Peres)多年來教我的事情——領袖是孤獨的。人的一生並非是成功造就的,而是如何處理災難或面對挫折造就了你。一旦你學會了如何應對挫折,你就可以在生活中取得更多成就。

對我來說,閱讀困難症是一個挑戰。雖然我的父母都是醫生,我的老師還是認為我不可能高中畢業,更不用說更高學歷了。由於我在閱讀障礙方面獲得的特殊幫助,讓我不但克服了它,還讓我學會了如何接受弱點,並且假以時日把它成為你的一個強項。當你從那些挫折中學習,那些失敗反而能使你一次又一次變得更強大。矽谷最好的團隊往往是那些之前沒有取得成功,但已經從失敗中學習並學會如何回歸的團隊。 

沃頓知識線上:你還說過領導者必須能夠接受變革和創新。創新是可以理解的,但對許多公司而言,擁抱變革仍然是一件難事。問題是,他們往往無法在不進行任何改變的情況下獲得進一步的成功。

錢伯斯:我完全同意。當今的數位化將以非常快的速度顛覆現有的商業模式和公司。我相信大約會有40%的現存公司在10年內不復存在。要麼成長,要麼消亡,你必須有勇氣改變。

但最難改變的反而是那些曾經最成功的人。當我談到導致公司失敗的原因時,通常排第一位的就是他們錯過了市場的轉型,通常商業模式的變革與技術變革是相結合的。第二個原因就是他們持續做“正確的事”太久了。

以思科為例,我們曾是一家非常成功的路由器公司,但我們有勇氣涉足交換機領域。然後我們從路由和交換機再進入到無線功能、語音、資料中心、安全領域。我們不斷重塑自我。隨著我們的轉變,不但核心產品變得更好,業績也變得更好。我們的競爭對手的錯誤之處就在於他們堅持於產品而不是專注於結果。

這是一種願意改變的決心,告訴人們我們不僅是一家製造路由器的科技公司,我們是一家與互聯網同步的公司,而它將改變世界的運作、生活、學習和遊戲方式。企業家最重要的就是具備這種主動去顛覆的意願。

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"錢伯斯的領導力箴言:如何在壓力下保持冷靜,死裡逃生,繼續前進." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [03 十二月, 2018]. Web. [17 December, 2018] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/9661/>

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錢伯斯的領導力箴言:如何在壓力下保持冷靜,死裡逃生,繼續前進. China Knowledge@Wharton (2018, 十二月 03). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/9661/

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"錢伯斯的領導力箴言:如何在壓力下保持冷靜,死裡逃生,繼續前進" China Knowledge@Wharton, [十二月 03, 2018].
Accessed [December 17, 2018]. [http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/9661/]


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