揭秘成功的職場文化:為什麼有些團隊能做到1+1大於2? 

2018-04-09-emotional-intelligence

在一些公司,企業運轉完全失靈,員工整日怨聲載道,恨不得立刻辭職。而在有些團隊,每個人都合作無間,朝著共同的目標努力。丹尼爾·科伊爾(Daniel Coyle)帶著他的新書《文化編碼:大獲成功的企業秘訣》(The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups)接受了沃頓知識線上節目的採訪,分享他的研究成果,介紹為何說企業需要展開一次文化俘獲culture capture)。 

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以下是採訪內容編輯版本: 

沃頓知識線上:作為克利夫蘭印第安人隊的特別顧問,能不能說說團隊文化對於一支棒球隊來說有多重要?

丹尼爾·科伊爾:意味著一切。大家整日在一起,能產生化學反應的團隊會讓人感覺良好,而這最終會體現在賽場的表現上。這個道理不僅適用於賽場,還適用於企業、藝術、家庭,以及我們生活的方方面面。 

沃頓知識線上:在本書一開頭,你提出了一個重要的問題:為什麼有些團隊能做到1+1大於2,而有些卻是1+1小於1?問題出在哪裡? 

科伊爾:這就好比聖杯的傳說。我們都曾體會過,在一個集體力量大於個人力量的團隊裡,你會感受到那種聯結和歸屬感,那樣的團隊能鑄就偉大的成績。哈佛大學曾做過一個研究,跟蹤不同的團隊,結果發現,高合作文化團隊10年內取得的淨收益是普通團隊的782%。

有很強的企業文化無疑是關鍵。我們一般認為,文化屬於軟技能,無法確切定義,微妙且複雜。但科學研究為我們揭開了企業文化的面紗……這不是一套言辭,而是一套行為的語言,能夠創造開放性、充分溝通資訊,指明前進方向。

這套古老的行為語言早已寫入大腦,它能帶來安全感。我們和其他人精確地分享資訊,創造一個故事,幫我們決定方向。所有偉大的團隊都具有這個共性。無論是海豹突擊隊、皮克斯動畫公司還是聖安東尼奧馬刺隊,除去各色表像,他們作為團隊在本質上都是相同的。 

沃頓知識線上:海豹突擊隊和聖安東尼奧馬刺隊有什麼可比性呢? 

科伊爾:乍一看上去,他們的差異不能再大了。但如果深入觀察,你會發現其實它們做的事情沒什麼不同。

好的團隊首先要允許成員據實相告。如果領導者說:“嘿,我並不是什麼都知道。你們有什麼想法?”這個信號很強大。如果團隊想要成功,成員之間就要能精確分享資訊,必須相互袒露真實情況。

我覺得人們可能對一個問題有所誤解,那就是袒露弱點所能起到的效果,以及對其它成員開誠佈公的效果。

海拔突擊隊裡有一位指揮官,名叫戴夫·庫博(Dave Cooper)。抓住本·拉登的那支團隊就是他負責訓練的。我在書裡介紹了關於他的故事。他曾說:“一個長官最重要的四字真言就是‘我搞砸了’(I screwed that up)。”他之所以這麼說,是因為軍隊裡等級意識往往根深蒂固。我們通常會覺得,長官就該連子彈都不怕,就該時刻充滿自信。但是實際上,好的團隊並不一定如此。

聖安東尼奧馬刺隊的教練葛列格·波波維奇就會對球員如實相告自己的想法,同時他發自內心地愛護自己的球員。球隊緊密團結,這樣的團隊能帶來安全感。波波維奇絕對精通此道。你會看到他在場上大呼小叫,和球員的聯繫從不中斷。但你肯定看不到,他們球隊一同用餐的頻率甚至高於絕大多數家庭。波波維奇樂此不疲地為球隊預定餐廳、還會點酒。

有一天我去拜訪馬刺隊,正趕上他們前一天輸了比賽,教練正要給他們放錄影。但是,波波維奇給他們放的並不是比賽錄影,而是CNN關於《1963年民權投票法案》的紀錄片。他組織大家展開討論。能看得出來,他真心想知道球員們是怎麼想的。當時要是你們會怎麼樣做?你們的祖父母是怎麼做的?他所表現出來的關心和好奇,不僅僅是出於工作,還是出於對個人的關切。這些行為傳遞出明確、有針對性的信號:我們彼此緊密相連。 

沃頓知識線上:那麼海豹突擊隊是如何保持成員之間彼此關切的呢? 

科伊爾:他們把袒露薄弱點變成了一個日常習慣。這件事適用于生活的方方面面。他們管這叫做“行動後評估”(After Action Reviews, AAR)。海波突擊隊每次行動或者訓練之後都會停下來、圈重點、回答三個問題:哪些方面進展順利?哪些方面進展不順利?下次有什麼別的辦法嗎?

參加這種會議有點難熬,因為大家會直面缺陷,公開討論薄弱環節。但這也是一個集體能在一起做的最重要的事情之一。絕大多數群體不能獲得很好的回饋,要麼就是刻意隱藏事實,要麼就是不能就重大問題和資訊展開坦誠交流。“行動後評估”就像是一台資訊處理器,幫人們就需要共同解決的問題搭建起共用的思維模式。 

沃頓知識線上:你說團隊必須建立安全感,你是指什麼?是不是讓人們感受到一種歸屬感,從而相信自己能取得成功? 

科伊爾:對。不僅是要表達“康巴亞”(到這兒來)、這兒溫暖又舒適、我們喜歡你那種。一定要明確,就好像是在說:“在這裡我們彼此緊密相連。”我在書裡記錄了一次很棒的經歷。有一家公司總留不住人才。於是他們調整了培訓內容,增加了一個小時的提問時間:你感覺最棒的一天都做了什麼?你感覺最糟的一天都發生了什麼事情?假設我們身在一個沙漠荒島,你覺得哪些技能有助於活下來?結果,那個小組的留存率上升了270%。這就是一個明確的信號:我們彼此相連,我們共擔未來。我們在關注你。

沃頓知識線上:說一說信任的重要性吧,無論是對領導層還是對同事之間。 

科伊爾:研究結果以及這些群體的習慣都顯示,當一個集體敢於暴露弱點時,信任自然也就建立起來了。

團隊聚在一起展開行動後評估或者探討實際發生的情況以及錯誤,那種相互袒露弱點的行為能夠鑄就一種親密感。就好比文化上的柔術(cultural calisthenic)。人身上的肌肉如果感知到疼痛,就會越變越強。群體的變強方式與之如出一轍。你不能被動等待信任憑空出現,而是要通過有針對性地向彼此坦誠來建立信任。 

沃頓知識線上:你也例舉了一些案例來說明這種文化編碼並沒有成功。 

科伊爾:我曾拜訪過世界各地一些非常優秀的企業文化,並深入其中。我也見過一些最糟糕的。我曾在蒙大拿州、北達科他州研究過負責操縱導彈發射井的人員。那兒的文化無疑是很糟糕的,錯誤百出,士氣低落。這真是太不幸了,畢竟這些人是控制導彈發射按鈕的人。

但問題在於,之所以會這樣,是因為那種工作毫無安全感可言。他們偏居一隅,精神上十分孤單,但他們又必須做到完美無缺。一旦犯錯誤,這些人就會被降級。在沒有安全感的環境下,就別指望別的什麼了。安全感與緊密相連是金字塔的不二基石。這些不存在,文化從何談起?如果沒有給犯錯留有餘地,我們就不能談關聯性。

因此,智慧的文化允許人犯錯、有弱點,並儘早補償。他們要敢於說我們並不是無所不能的。我們要對搞砸事情有所預期,但是希望你汲取教訓。在舊式權威型文化模式下,人們不能犯錯,領導者掌握所有答案,但這種僅適用於解決簡單的問題。當世界日趨複雜、發展越來越快時,你需要通過組織實現知識的普及,需要讓大家共擔風險才能越來越好。以前的模式不再奏效了。有效的方式就是創造一種安全的相互關聯,要通過弱點和目的來建立,從而打造一個巨人,一個大於個體集合的、更加智慧的集體。 

沃頓知識線上:公司是否認可積極文化的重要性? 

科伊爾:是時候談談其中的顯著區別了。通常我們對於文化的反應是:“我們需要讓這兒變得既好玩兒又有參與氛圍。我們可以提供桌上足球遊戲、來一些刺激的比賽。”一起感受歡樂固然重要,但我覺得歡樂有兩種,一種是淺層歡樂,包括桌上足球這種;另一種是深層歡樂,是指員工對正在發生的事情握有主導權,比如公司為員工撥款用來改造辦公室,或者員工可以重塑HR部門等等。最近有一個研究就發現,注重深層歡樂和體驗的公司的盈利水準,是注重淺層歡樂或者僅僅強調參與的公司的四倍。 

沃頓知識線上:你還提到了目的性也很重要? 

科伊爾:毫無疑問,皮克斯的情況就是如此。他們曾就風行一時的《玩具總動員》做過一次後續調查。其中一個環節是提問題:“我們現在的真實情況是怎樣的?我們接下來要做A級作品還是B級作品?”他們選擇的是……勇攀高峰。他們渡過了危機,完成了《玩具總動員2》,並形成了一套流程和明確的文化。

不過,我們並不是非要等到危機出現才能形成組織文化。最好是從日常做起,避免危機,嘗試做一做文化俘獲。深層次剖析你的現狀。用兩個問題來幫你剖析:1、在這個企業裡什麼樣的行為會獲得獎勵?2、用一個故事來說明這裡發生過別的地方不曾發生的事。排出優先順序,以此形成強大的力量,在企業發展的艱難時期可以為大家指明方向。 

沃頓知識線上:能否從招聘流程中確認這個企業的文化? 

科伊爾:有些時刻確實有助於定義企業文化。對於任何組織,能夠明確其文化的兩個時刻就是:有新人進來的時刻,和開除某人的時刻。這也是為何企業對那種聰明機靈的人渣最難以容忍。在這些地方,害群之馬是呆不久的,因為領導者希望保護組織,因此無論這種人多聰明也不行。人渣式的行為會拖整個組織的後腿。 

沃頓知識線上:能否談談好的文化如何有利於盈利? 

科伊爾:一個企業最為可貴的資產、有時也是最可貴的弱點就是它的文化。我們看到一些公司因為文化而變得強大;也看到一些公司因為不注重文化而衰敗。企業文化是實現組織成功最偉大、最有力的工具。然而我們目前對其的瞭解卻像是停留在中世紀。科學賦予我們思考、研究和掌控文化的新方式,這真是令人滿懷期待。

 

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"揭秘成功的職場文化:為什麼有些團隊能做到1+1大於2? ." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [19 June, 2018]. Web. [22 July, 2018] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/9471/>

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揭秘成功的職場文化:為什麼有些團隊能做到1+1大於2? . China Knowledge@Wharton (2018, June 19). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/9471/

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"揭秘成功的職場文化:為什麼有些團隊能做到1+1大於2? " China Knowledge@Wharton, [June 19, 2018].
Accessed [July 22, 2018]. [http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/9471/]


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