必勝戰役――從成功及失敗的旅程中所得到的教訓

         彼得·基靈（Peter Killing）和托馬斯·麥爾耐特（Thomas Malnight）是瑞士國際管理學院（IMD）的商業策略教授；崔茜·克伊絲（Tracey Keys）是一名咨詢師。在三人合著的《必勝戰役――怎樣一而再地戰勝對手》（Must-Win Battles: How to Win Them, Again and Again，沃頓商學院出版社出版）一書中，他們認為：企業與其過度分散地投入資源，不如聚焦於3到5個關鍵性問題上――也就是對達成經營目標至關重要的必勝戰役（Must-Win Battles，以下簡稱MWB）。作者寫道，一個精心選出的MWB，必須與其它挑戰有真正的不同之處，且需以市場為導向、能鼓舞士氣、分工明確、目標切實，而且有獲勝的可能。下文節選自此書結論部分，著重介紹了從成功及失敗的MWB中我們能汲取到哪些經驗和教訓。

從成功的MWB過程中汲取的五大經驗

經驗一：將MWB啟動儀式所取得的勝利僅僅視作萬里長征的第一步。MWB真正成功與否，取決於接下來切實的工作。

在我們曾參加的MWB啟動活動裏，超過90%的活動結束後，領導者和團隊都感到士氣高漲，而且下定決心要遵循MWB的時刻表，並一起按照新的方式努力工作。經過適當的準備，再加上參與者的良好意願，通常大多數企業高管都能有效地開展啟動儀式。但真正的考驗是在啟動活動結束後。在啟動儀式上做出的決策和承諾必須兌現，並以此規範組織的具體行動和工作方法。這些才是更困難的環節！在與我們共事的、最為成功的MWB領導者中，有些人在啟動活動結束時幾乎被激情澎湃的體驗沖昏了頭腦。“我自己剛才是怎麼了？我們真能遵循所有這些議程嗎？我能勝任這項任務麼？”但也許正是在這種不安情緒的驅使下，這些人顯示出了異乎尋常的激情、堅忍不拔的毅力並且全身心地開展後續行動。他們利用這種征程來挑戰自身和他們的企業，從而向更高的業績水平邁進。啟動儀式之後的漫漫征程才是他們實現個人成功的用武之地，以及驅動他們每天進步的源動力。

經驗二：最成功的MWB是那些激發出團隊幹勁，並激勵每個成員各盡其職的戰役。

在本書的最初部分，我們強調，MWB應該與其它挑戰有真正的不同之處，它需以市場為導向、能鼓舞士氣、分工明確、目標切實，且有獲勝的可能。這些都是很重要的條件。但我們同時也認為，一場精心挑選出來的MWB應具備鼓舞整個團隊士氣的潛力。在與若干打贏必勝戰役的團隊共事多年後，我們得出的結論是：選擇能極大激發整個組織士氣的必勝戰役，可能是最重要的一個成功要素。高漲的士氣會催生出堅定的承諾；而承諾將孕育出成功。必勝戰役本身幾乎成為了企業內的“品牌”——它們不僅僅停留在口號中，而且化為了切實的手段，整個團隊都希望借助MWB獲得最終的勝利。

關於上述觀點，有個值得我們牢記的實例。這個實例出現在一個MWB征程開始後兩年的後續活動中，活動的目的是評估必勝戰役的進展，並且詳細地規劃未來的事宜。有意思的是，在參加這項後續活動的45名經理人當中，只有不到1/3的人曾參加過最初階段的啟動儀式。（出現這種人員流動情況的原因，基本上是升職或者轉崗，而非離職。）儘管團隊中大多數人在必勝戰役之初並未參與，但這45名經理打贏必勝戰役的決心是如此之強，以至於任何一個更換成員的提議都遭到強烈反對。“打贏MWB是我們如今小有勝果的原因。我們不能改變這個光榮傳統。”當每個人審視今日的成功，並且展望未來取得更多勝利的可能性時，他們拿出了真正的激情。我們還應注意到，雖然必勝戰役本身的名稱沒有變化，但是團隊卻大大提高了預期業績目標以及與目標相關的任務。

領導該必勝戰役的經理人，在鼓舞士氣和提升責任感上有兩個心得。首先，他堅信，最能激勵氣氛的戰役是那些對外的戰役。他觀察到，那些致力於解決內部問題的戰鬥（他稱之為“掃清障礙戰”）可能在征程之初給團隊成員帶來激情，但是隨著時間的推移，與外部因素“開戰”的艱難戰鬥將逐漸成為真正讓成員全力以赴的動力。其次，他注意到，最能激發活力的必勝戰役，是那些和許多部門休戚相關的戰役。只影響單一部門的戰役可能也很重要，但永遠無法使所有人共同投入，無法打破部門之間的隔閡，使整個企業充滿活力。

經驗三：在領導你的團隊跋涉征程期間，要懂得平衡賞罰之道。

大多數的MWB征程――如果團隊想要取得最終的勝利的話――對於團隊裏的關鍵人物而言，他們需要修正某些自身的行為。沒有改變，就打不贏這場戰役。高效的MWB領導者有一個特點，就是他們能很高明地將激勵和處罰手段調和在一起，從而驅使團隊關鍵成員的行為向好的方向轉變。

我們都知道，在大多數企業裏總有所謂的“例外者”。儘管在開始階段做出了承諾，並且其後還面臨來自最高層的壓力，有些高管仍對要求改變他們行為的建議抱有抵觸情緒，頑固地按照過去的工作方式工作。由於大家都知道這些人的身份，他們通常就會成為一個常用標準，用來衡量領導者對承諾的信守程度。這也是為什麼不妥善處理這些“例外者”，就會威脅領導者的公信力、以致危及整個戰役成敗的原因。

對於許多領導者而言，規勸那些不願接受新工作方法的高層回心轉意，是對個人能力的高難度挑戰。他們通常很熟悉這些人，可能已與之共事多年。這些人可能已步入職場生涯的末期，讓他們風風光光地退休也許是個不錯的決定。但為了確保企業經營上的成功，領導者必須在人員去留這個問題上做出艱難的決定，同時必須正確地予以實施。通常，“在眾人面前懲罰這些人”是沒有必要的，但你必須堅決地將這些老頑固清除出團隊。你必需明白無誤地傳遞出以下訊息：我們都必需遵守新的規則，無一例外。

經驗四：擴大征程領導者的隊伍。領導層涵蓋的人數越多，成功的可能性就越大。

通過觀察我們發現，雖然最成功的MWB領導人在征程中總是佔據核心的領導地位，但他們都會迅速地讓其他領導者參與到決策中來。萬里長征的第一步，是為每個任務建立一個領導團隊；為了將任務層層傳遞給下屬，每個團隊都需要另行招募新的領導者。企業內參與領導的人越多，團隊裏有主人翁精神和全身心投入意識的人就會越多，最終勝利的幾率就越高。而且，擴大領導層的行動也是越快越好。

我們在第7章《發動組織》中談到，成功的領導人在會議上把打贏必勝戰役列為最為重要的議程，而且他們會再三地討論在MWB過程中發生的問題。這樣的場面我們屢見不鮮。但如果想取得真正的成功，不能僅僅靠領導者一個人這樣做。高層團隊必須像領導人一樣，對MWB議程念熟在心，然後將他們的激情和專注傳達到下屬那裏。這意味著，征程領導人的一項很重要的技能就是能夠選擇、並在必要時候錘煉出新的強力領導人。如果一個領導者寧可身邊儘是些能力遜于自身的成員，也不願選拔更強的領導人，那麼他將無法領導團隊打贏MWB。

經驗五：MWB征程不會一蹴而就。持之以恆、恪守紀律並且與時俱進、不斷提高業績目標，將增大成功的概率。

在任何MWB征程期間，總有這樣那樣的誘惑會讓團隊產生半途而廢的想法，去盲目追隨眼前的潮流，並發起新的計劃。最成功的領導者能繞開這些誘人的陷阱。這並不意味著他們從不審視自己的決定，重新考量每個戰役的必要性，或審查公司內外發生的變化。但在更多情況下，重新評估的過程是為了改變或微調部分方針，並提高業績標準，而很少會徹底改變公司的前進方向。

再三重複相同的訊息可能會變得乏味；總是提出相同的問題也會讓人生厭。但這是必須採取的措施。很少有團隊能在數月內取得MWB的勝利，改變一個企業的行事方法需要更長的時間。很多領導者會因此覺得疲憊，而其他人也會開始變得缺乏鬥志，至少時不時會如此。因此在征程和各個戰役中關鍵的一點是，個人必須樹立堅定的信心，企業也必需豎立堅定的信心。無論時勢如何變遷，團隊上下都要恪守紀律、持之以恆地推動戰略、一心一意貫徹行動並且不斷提高業績標準，而不是頻繁上馬新的計劃。這些都是大獲成功的征程所具備的根本特點。

失敗征程的三大教訓

並非所有的征程都能順利走到終點。有些征程在開始階段就夭折了；還有些征程在團隊回到辦公室之後即遭遇擱淺，因為在啟動儀式上的承諾和激動人心的能量無法傳遞到整個企業中。還有些征程隨著時間的推移不了了之。通過悉心洞察曾親眼所見的部分失敗案例，我們得出了3個應該引以為戒的深刻教訓。

教訓一：避免製造膚淺空洞的必勝戰役。在這種情況下，個人的行為會被提到很高的位置，而成員之間則將出現稀釋團隊凝聚力的隔閡。

有些啟動儀式就埋下了未來失敗的禍根。問題就在於，對於這些必勝戰役的具體闡釋都很膚淺（即缺乏深度）。每個戰役都貼上了華而不實的標簽，但團隊從來就沒有做出與之相匹配的具體決策。在啟動儀式上，你固然不可能深入到每個相關細節的規劃，但工作越是細緻，定義越是明確，選擇越是清晰，得出結論越是經過反復辯論，那麼大家回到辦公室後在工作中越有可能出現真正的變化。人們很容易僅就高屋建瓴式的“口號”達成共識、為將來權宜之計留下餘地，縱容個人事務繼續霸佔議事日程。但是要記住，空喊口號從來無法改變任何現狀。

按照我們的經驗，在啟動儀式上導致必勝戰役淪為膚淺之戰有兩大原因。首先是準備不充分。如果信息、數據和分析缺乏嚴密性，而且沒有讓團隊中每個人都瞭解，那麼在啟動儀式上，討論將會圍繞細枝末節的數據（或者所缺乏的數據），而非更宏觀的決策。第二個原因則是團隊不願意產生衝突，不願意“把魚放在餐桌上”（雖然處理魚是個血淋淋的、臭哄哄的過程，但回報則是晚餐桌上一道佳餚――譯者注），讓大家公開討論真正的問題。回避衝突從來就不能使衝突消失。如果你不能在非工作場合直面並解決衝突，不要指望回到辦公室後衝突會迎刃自解。膚淺的決策等於沒做決策；淺薄的共識等於沒有共識。

教訓二：避免失去前進的動力。在開始正式工作的頭45天內，你必須為征程奠定基礎，使整個征程有章可循。

在我們親歷的失敗MWB中，有一個是最讓人失望的。這是一家大型專業服務公司，團隊是由非常精明能幹的經理人組成的。他們面臨著隨所處行業發生重大變化而來的嚴峻挑戰，同時他們還得處理最高層領導的交接問題。儘管在某些議題上存在很大的分歧，團隊的所有成員都對公司有著高度的責任感，大家都希望這支團隊能變成一支“過硬的隊伍”。

啟動儀式很成功。大家討論了敏感的話題，也都表示將極力促成未來團隊的所有重大變革，也願意改變各自的處事方式。到這一步，進展還算順利，但這也是征程擱淺的起點。

一回到辦公室，領導者就決定推遲貫徹必勝戰役，直到企業完成輔助性的變革為止。“我們只是暫緩片刻，我們很快就會回到戰役中去。”結果不用多說了，他們再也沒有回到戰役中。一年後，許多團隊成員都在談論因此而錯失的良機。結果，下一次開展MWB征程時，他們不僅需要找到新的方法來鼓舞團隊士氣，而且他們不得不花費額外的精力消除懷疑：“既然前一次沒什麼用，為什麼這次就會不一樣？”

因此，在啟動儀式後絕對不要拖拖拉拉。回到辦公室的最初45天是很關鍵的時機。不要坐等高層團隊