硬拳出擊：商場上的強硬策略

 

當喬治·斯多克（George Stalk），波士頓諮詢公司多倫多分部的高級副總裁、《與時間競爭》一書的作者，說到“硬式棒球”時，他指的不是棒球，事實上，他說的根本不是任何體育運動。

最近，他和一家汽車引擎技術公司GEO₂的首席執行官鮑勃·拉齊納（Rob Lachenauer）合寫了《硬球：你打球是為了打球還是為了贏球？》一書。該書認為，經商的方法之一是強硬，即以掃除對手為目標，讓他們屁股著地，還不知道自己是被什麼擊倒的。沃頓商學院領導力及變革中心主任邁克爾·尤西姆（Michael Useem）最近採訪了斯多克，圍繞為什麼最強硬的公司往往為股東創造最大的價值展開了討論。沃頓知識線上的兩位元作者也參加了對話。

 

尤西姆: 你如何定義商場上的強硬策略？

 

斯多克: 讓我把這個問題分成兩部分來回答。第一，採取強硬策略的公司明白競爭優勢創造股東價值，競爭優勢是可以通過追求得到的。這些公司還知道，如果能找到我們在書中提到的“決定性的或攻不破的優勢”，你就能強大無比，競爭對手甚至會對此感到不公平。

 

第二，你怎麼知道你是一個強硬派？一個衡量方法是——你是否比競爭對手成長得更快。還有，你的績效是否超過對手——這不僅體現在成長速度上，也體現在盈利能力、營運資本周轉和股東權益上。另一個衡量方法是資訊方面的。你對客戶和競爭對手的成本、價格瞭解多少？是你瞭解他們多還是他們瞭解你多？你知道你的公司和你的競爭對手在哪些方面是盈利的嗎？盈利的原因是什麼？你是否把這些知識付諸實際行動？

 

尤西姆: 你能否舉一個採取強硬政策的例子？在你的書裏，你列舉了豐田、西南航空公司，甚至還有一家棺材製造商。我想，我們通常不會把豐田視作強硬派，不過你在書中舉的例子倒蠻有說服力的。

 

斯多克: 我們認為既存在強硬策略，也存在著強硬公司和強硬領導。我們建議把重心放到前兩個，即策略和公司上，最後考慮第三個。強硬策略包括：你能否掌握競爭對手在哪些領域是盈利的？能否憑藉你掌握的資訊來對競爭對手的盈利點造成威脅？豐田在這一點上就做得很好，通過衝擊北美三大汽車商的輕型卡車、運動型多用途車的業務，豐田現已對“三大”的核心盈利點構成了威脅。豐田依據它定價和供貨情況的優勢，基本上左右了“三大”的現金流。

 

在書中我們提到，公司之所以成為強硬派是因為有強硬策略。Batesville棺材公司——全球頂尖的焊封鋼棺製造商——在一個割據式的、勞動密集型的行業中採用強硬策略，降低了投資成本。Batesville採用的生產方式類似豐田，能夠降低成本、提高質量、應付各種不同型號產品的生產需求、快速交貨。這使得Batesville在主要城市的勢力範圍可達半徑40英里，而其當地的競爭對手只能在約半徑20英里的範圍內與之形成對抗。

 

豐田是歷史最悠久的強硬派。有人說：“我們不認為豐田是個強硬的公司。”我不明白他們為何這麼說。如果他們花點時間去底特律轉一轉，他們就會意識到，無人願意與豐田為敵。在開發和利用競爭優勢方面，豐田是冷酷無情的。

 

尤西姆: 你的書詳細介紹了5種強硬原則、6種強硬策略。能否在這裏概括一下？

 

斯多克: 強硬派的5大生存原則：

 

1        他們以競爭優勢為本，在這一點上沒有妥協的餘地。他們意識到：當我擁有優勢的時候，你就得被迫接受失敗，或去別處打造你自己的優勢領域。所以強硬的競爭者從來不會滿足於今天的競爭優勢——他們還想要明天的。

2        他們致力於將競爭優勢轉化為決定性優勢。競爭優勢可能稍縱即逝。這就是為什麼強硬派要努力將自己的競爭優勢打造成決定性的、或攻不破的優勢，從而讓競爭對手望塵莫及。某樣事情你做得越出色，你的競爭對手就越難與你展開競爭。他們往往只有選擇放棄，離開這塊領域。

3        強硬派採用間接的攻擊策略。當一個公司展開直接攻擊的時候，會希望憑藉其優勢資源和堅持不懈獲勝。間接攻擊意味著給予競爭者出其不意的襲擊，並調動資源，進攻對手最薄弱的環節。

4        強硬派還會利用員工的取勝願望。這是可以培養的，懷柔派也能轉變成強硬派。但是隨著競爭優勢的增強，要利用員工的願望來取勝也越來越難了。

5        強硬派會用醒目的顏色標出“警戒區”的範圍。“警戒區”就是指社會明確規定可以做和不可以做之間的區域。公司領導負責劃出界限，並且在有員工接近警戒線的時候予以提醒。

任何包含決定性競爭優勢的戰略都是強硬戰略。在我們的書中，我們描述了6大經典強硬戰略。幾十年來的實踐證明，這6大戰略對發展競爭優勢特別有效。

 

1        釋放壓倒性的力量打敗對手。這確實很難做到——你需要約四倍于對手的優勢。但有時你必須這麼做，部分原因是向你展開攻擊的對手資源充足、咄咄逼人。在書裏我們討論了Frito Lay對Eagle Snacks兩家公司的案例。Eagle Snacks是Anheuser-Busch的一家子公司。兩家公司都很強硬，但最後Frito-Lay勝出。Frito-Lay充分運用其廣泛的資源和強大的配送能力，將Eagle逐出了這個領域。

2        深究反常現象。無論從事哪種業務，幾乎總有不尋常的事情發生。但高層管理者沒有時間來予以關注。即使管理者真地過問起來，總有人會解釋一番然後就不了了之了。然而，反常現象之中往往蘊含著機會，告訴你怎樣以另一種方法解決問題。我們書中舉了一個沃索紙業的例子。該公司注意到其在芝加哥地區所占的市場份額額外地高，客戶關係也比其他地區的好得多，於是便對這兩個現象進行了深入探究。他們想知道是否可以從反常現象中汲取經驗，並加以推廣？答案是肯定的。沃索紙業既然能夠為芝加哥的客戶提供更為迅捷的服務，那麼，能把這一體系推而廣之，公司就能得到大發展。結果沃索紙業發展迅猛，成為20世紀90年代全世界為股東創造最大價值的紙業公司。

3        威懾競爭對手的盈利點。一旦你掌握了競爭對手在哪些領域是盈利的，你就可以在適當的時機利用這一資訊，讓對手改變行為。這一時機可能是競爭對手決定進入你的市場或是推出類似產品的時候。這時候，如果你知道對手的盈利點所在，你就可以扔個炸彈，阻斷他們的現金流。聰明的對手會馬上讀懂你的資訊。反應慢的對手則需要你打兩、三次下才能醒悟過來——如果繼續與你作對，就要丟失所有資金來源了。

4        誘使對手撤退。在某些領域，如果你對自己的成本和定價的瞭解勝過對手對他自己的瞭解，你就可以把你的客戶分成兩大類。一類是對你有吸引力的，你想挽留住的客戶；另一類是對你不具有吸引力，你寧願讓給競爭對手的客戶。他們會以為自己贏了。但實際上他們得到的是高成本、不盈利的業務。久而久之，隨著這樣的“勝利”越來越多，你競爭對手的成本會增加。

5        打破慣性思維。西南航空和捷蘭航空正在不斷崛起，對抗高價的老牌航空公司。大家都認為這兩家公司只是機票便宜而已。然而，事實上，尤其是西南航空打破了慣性思維。一個傳統的想法是——如果想要享受飛機的速度，那就得接受高昂的票價，否則你就自己開車去。然而，西南航空成功地吸引了大批原本準備開車的乘客。其訣竅就是對航行路線的精心選擇和誘人的價位。同樣是開闢一條新航線，西南航空增加的乘客數往往是其他航空公司的四倍。競爭對手對你打破慣性思維的行為會感到迷惑不解，因為他們的腦子還牢牢固守著舊觀念，而這些舊觀念也恰恰是在他們的腦中形成的。

6        <SPAN lang=ZH-TW style="FONT-SIZE: 10pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-fo