王者歸來:體操王子回歸拯救李寧公司

李甯是名震四方的“體操王子”。在1984年的洛杉磯奧運會,他獨攬六塊獎牌,包括三枚金牌。今天,53歲的李寧面臨不同的使命。他正在回歸和駕馭李寧公司——一家他在1990年創立的體育用品公司——向“互聯網+運動生活體驗”的轉型。作為董事長的李甯在2014年末回歸公司管理一線,並在2015年3月正式擔任公司代理行政總裁。自他回歸之後,李寧公司2015年的淨利潤達到1400萬元人民幣(合220萬美元),實現四年來的首次扭虧為盈。

在微博擁有兩百萬粉絲的李寧在2015年對公司展開了大刀闊斧的改革和創新,開發智慧跑鞋、開拓線上業務、變革線下管道。在和“沃頓知識線上”的訪談中,李寧表示:“世界在改變,企業自身的改變很重要。”

以下為經過編輯後的訪談內容。

沃頓知識線上:擔任CEO一年多以來,您對公司變革的整體思路和策略是什麼? 

李寧:我們已經在做戰略上的一些方向性調整,讓品牌能更好地集中在五大品類:籃球、羽毛球、跑步、運動生活和訓練,以及圍繞著直接經營、特許經銷商、電子商務三個管道來完成我們的生意。所以如何讓產品規劃、產品設計和產品品質符合我們的戰略,以及如何去運營這五個品類,我們在去年都在努力提升。

另外,世界在改變,所以企業自身的改變很重要。首先是技術在不斷變化。尤其是移動互聯網開始普及之後,有很多新技術噴湧而出。如何在體育用品領域裡找到我們的位置,構造我們的能力,提升效率和獲得受眾的歡迎,是我要考慮的問題。

沃頓知識線上:您認為公司未來戰略的著重點是什麼?

李寧:在移動互聯網環境下,各個商業環境都體現出體驗的價值和需要。我更關注的不只是技術,還有互聯網環境下人們行為的變化。移動互聯網使得每個人通過手機和他人,和世界所有人連接。

我們做運動行業的,如果能夠使大家形成互動,無論是運動上的互動還是產品體驗互動,我們就會有發展,就會有自己的位置。因此,我希望公司在未來三年,能夠逐步轉向創造體驗價值,構造公司競爭力。產品的體驗、購買的體驗、運動的體驗,集合起來就是李寧品牌的體驗。

當然我希望這一切是基於數位化的基礎。所謂數位化就是,通過資訊和資料的獲取,能夠知道用戶潛在的需求,然後更精准地創造購買體驗和運動體驗。我們正在開發的第二代產品都是通過數位化資訊的支援來服務顧客的。目前我們還在初級階段,還不夠深入。

沃頓知識線上:您設想中的深入做法是什麼? 

李寧:能夠更多地獲取和需求有關的更精確的資料,加上我們自己對運動的理解、對時尚趨勢的把控,以及對設計和生產製作工藝的創新,把這些東西結合起來,用在管道和用戶身上,會提高整個運營效率、加大收益。之後的趨勢也會越深入、越動態;你要知道下一步怎麼走,那你一定有很多資料的支援。

沃頓知識線上:您如何規劃向創造體驗方面去構造競爭力轉型變革的步伐?

李寧:我們不會一刀切,會逐步引向體驗型的生意,而不是簡單做一個產品出來就賣。我們希望把生產、銷售和使用產品的過程結合起來創造體驗價值。

最後(這些價值)還會回饋到產品管道和運營上,形成一個環路。我們想創造的是運動的體驗和運動社區化,以及社交行為。你有智慧鞋,就會有更多更好的平臺讓你形成跑步圈的社交。這就是我們想要創造的改變。

沃頓知識線上:除了智慧跑鞋,在整個數位化的產品開發上,李寧還有什麼計畫? 

李寧:我們正在研發服裝方面的智慧產品,通過感測器和一些數位分析,對心跳、血壓和肌肉的表現進行分析,獲取你身體在運動過程中的表現。

沃頓知識線上:你們2015年的電商平臺業績增長非常快,占比總銷售額從2014年的4.9%上升到8.6%,幾乎翻了一倍。您之前也說過要強調O2O以及一體化的銷售平臺,在這方面的進展如何?

李寧:一體化銷售平臺包涵讓線上線下能夠互調庫存,店與店之間可以互調。這在技術和成本上都有複雜性。一件事聽起來很精彩,可是成本太高也不行。技術一定要跟生意搭配。一件衣服有好幾個顏色和尺碼,怎麼調貨?怎麼補貨?怎麼清貨?最後要形成一個模組。重要的是你的內部系統可以提供相關服務,才能提供真正的一體化服務。

沃頓知識線上:2015年李寧線上下新增了507家實體零售店,它們的經營運營狀況怎麼樣?今年您打算新增多少家實體店?

李寧:我們在去年底一共有6133家線下零售店。新增的店還行,絕大部分表現不錯,因為我們嚴格把控零售店的品質。在管道上,我們會加大在購物中心和商場的開店量,調整部分臨街店鋪。2016年,我們計畫淨增300-500家實體店,總數達到6500家左右。

沃頓知識線上:您對運動休閒產品的定位和發展思路會有怎樣的調整? 

李寧:對於運動休閒產品線,我們會更多地採用快速、時尚的打法進行運作。會更加注重大眾的需求,其操作方式將不同於專業運動的產品線。我們已經設立了一個獨立的事業部,將啟用獨立的Logo,建設獨立的實體店,深耕這條產品線。

沃頓知識線上:您提出李寧要從銷售產品轉為創造體驗,銷售是一個動作,體驗是一個過程,兩者提供的服務完全不同,怎麼樣讓團隊適應這種變化?

李寧:任何一個公司在轉型中都會遇到很多挑戰。隨著管道、產量和產品線的規模擴大,人們走著走著就不太願意改變,明知道有問題但是第一個反應是保護,保護原來的模式。

我的做法,第一從組織架構、人力資源層面著手。我是以業務,不是以職能為導向。只要有業務,你(指業務部門的負責人)需要什麼崗位,需要什麼職能,你就設,不需要的就不要跟我講。比如說,電商部門要200個人,如何創造電商業務,根據業務需求去構造整個專業模型和組織架構,這樣一步步地改造現行組織的思維。

第二個是結果導向。你設置了這個業務,需要改變組織架構、改變業務流程,那麼團隊的技能也要相應改變。不行就換人,從外面再找新的人放在新的崗位上,或者對現有人力進行培訓。

現在我們的企業裡面,仍然有現行的思維和組織架構、也有已經改革過的組織架構,逐步每年突破,我相信可以逐漸進行轉型。讓公司去追求體驗的價值,包括改造管道、創新店面形式等等。

沃頓知識線上:李寧公司是國內最早去家族化、充分授權給職業經理人的民營企業之一。目前在向體驗型服務轉型的過程中,在用人策略上是否會有所調整?

李寧:我覺得要調整,大鍋飯不管在哪裡都是不受歡迎的,都有很高的成本。一個生意,必須組織更加簡練,用激勵機制、考核機制去提升效率,不斷優化運行。我覺得職業化是必須的,但是職業化很容易造成大鍋飯,這在歐美企業也非常普遍。

外部正在發生巨大變化,企業和產品都有生命週期,一定要順應市場趨勢,去求發展。一勞永逸、一成不變是不可能的。職業化在中國發展比較初級,職業道德、職業能力以及整個社會對職業經理人的支援,都還有很大發展空間。

近年來李寧公司有很大挑戰。但是,我並不認為責任在員工,而是要調整遊戲規則,激勵員工不斷自我變革,做事的方式能夠更加精准、有效率,與公司一道成長。

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"王者歸來:體操王子回歸拯救李寧公司." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [01 七月, 2016]. Web. [09 December, 2021] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/8836/>

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王者歸來:體操王子回歸拯救李寧公司. China Knowledge@Wharton (2016, 七月 01). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/8836/

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