電信大亨華為公司的下一步蛻變?

如果你想知道數字革命到底有多深刻，就看看它對電信行業的變革吧。曾經的電信行業不外乎用單調的設備將聲音通過銅管傳輸到固定的地點，如今它已經成為全球無線資料傳輸的引擎，幾乎可以將所有事物與任何事物連接。想想你口袋或者錢包裡的那個小設備能做的事情吧，難以想像我們仍然把它叫做“電話”。

但是賦予電話強大功能的應用也在蠶食通訊商的收益。作為全球最大通訊設備製造商華為公司的企業戰略顧問，馬丁•克林 (Martin Creaner) 認為電信企業應通過改革商業模式適應新的變化。在沃頓麥克創新管理研究所 (Mack Institute for Innovation Management) 舉辦的“互聯生態系統時代的成功戰略”(Strategies for Success in the New Era of Connected Ecosystems)大會上，馬丁•克林作為發言人與“沃頓知識線上”對話，探討電信行業如何在數位時代不斷革新。

以下為編輯後的訪談記錄。

沃頓知識線上：全球移動通信行業的競爭非常激烈。我想知道數字科技如何提高華為在中國和其他市場的競爭優勢？

馬丁•克林：你說的完全正確，這是一個競爭異常激烈的行業，但是競爭並不僅局限於電信行業。如果競爭只是在電信行業之間，你完全可以應對。但真正的競爭來自所謂的“越頂”參與者，比如WhatsApp、Viber和Skype，這些企業並不需要擁有網路，但是它們所提供的服務卻要利用網路。

電信行業漸漸發現它們的收益正在被侵食，它們的核心業務，語音、資料和資訊正在被其他服務排擠。它們仍然可以通過提供基本的連接服務獲得小額收益，但是無法再獲得豐厚的附加收益。總體而言，電信行業已經認識到這是一種不可阻擋的趨勢。因此它們需要改變自己的整體商業模式來適應新的變化，借助數字科技實現變革。

電信行業擁有能力、網路、系統，以及大量具有吸引力的資料。它們有計費系統和支付系統。電信行業也漸漸開始審視它們在未來的角色，它們將作為企業把這些附加服務推向市場，並為“越頂”參與企業提供具有吸引力的企業對企業服務。它們並不直接開發和提供這些服務，而是從收益中抽取一小部分作為回報。這就是電信行業正在經歷的數位變革，

沃頓知識線上：華為所追求的新商業模式是什麼？你認為華為將進入哪些新市場？

馬丁•克林：華為是所有重要數字電信企業的領先供應商之一。華為和愛立信，其次是被諾基亞收購的阿爾卡特朗訊 (Alcatel-Lucent)，它們向全球數百家電信企業提供通訊基礎設施。我剛剛所提到的挑戰是電信行業自身所面臨的挑戰，包括AT&T（美國電話電報公司）、Verizon（威瑞森通訊）、Vodafone（沃達豐通訊）、中國移動，以及德國電信集團 (Deutsche Telecom)。華為處在價值鏈的後方，向這些企業提供網路設備和儀器等。

華為當前的關鍵興趣在於瞭解電信市場如何面向消費者進行改革，AT&T、威瑞森、沃達豐、德國電信集團等如何應對我剛才所提到的市場壓力。在三到五年的時間裡，它們需要華為提供什麼樣的系統、軟體和服務，才能讓它們參與到未來的數字經濟競爭中。

沃頓知識線上：這就像一個淘金熱，所有淘金者都在努力尋找黃金，但是必須有人向他們出售鐵鍬。這是否就是你們公司所做的？

馬丁•克林：是的，總體而言是這樣。在這一行業中，你處在哪個國家或者在哪個網路運營並不重要，重要的是你使用的要麼是華為設備，要麼是愛立信，或者是阿爾卡特朗訊，這就是你的三個主要選擇。如今全球的互聯性正在不斷增長。電信行業也在擴張，所以你將會銷售更多的設備來服務人們對互聯性的需求。但是電信行業如何通過提供互聯性來獲利，這一商業模式是變化的關鍵。

華為將繼續向提供互聯服務的電信企業“銷售鐵鍬”。但華為必須瞭解，在三到五年的時間內，這些電信企業需要哪些服務才能運營新業務。這也是為什麼華為與沃頓商學院，以及其他眾多領先商學院合作，試圖瞭解其他行業的變革，以及華為可以從中吸取什麼經驗。也許還可以提出一些其他觀點和理念，供華為及其電信用戶日後利用。

沃頓知識線上：在三到五年內，你估計哪些現在無人問津的事物會變得炙手可熱，或者有這個潛能？

馬丁•克林：當然從一方面來說，你無法預測三到五年內的大事。就像你不可能在五年前就預測到Airbnb（空中食宿）、Uber（優步），或者WhatsApp的成功。所以我不會花費太多時間試圖預測未來。我更多關注的是如何建立一個靈活的環境來幫助我們利用這些在未來具有重要意義的事物。

就我而言，我對電信企業的未來設想是，電信企業將從主要提供語音、資料和資訊服務轉變為連接人們進入市場的平臺，目前電信企業的語音、資料和資訊服務收益正在下滑。電信企業將向其他類似於Uber、Airbnb和WhatsApp的企業提供服務。電信可以利用自身的優勢提供相應服務，然後從這些服務收益中分一杯羹。這就是我希望能夠從與沃頓的合作中獲得的答案，我不想知道下一個Uber是什麼樣，我想知道我們能夠實現怎樣的靈活性。如果有人能夠告訴我下一個Uber是什麼樣的，我很樂意知道，但我不會對此抱太多希望。

沃頓知識線上：在美國，威瑞森將巨額賭注壓在物聯網上，志在成為一個連接一切聯網設備，甚至包括汽車的運營商。你對物聯網的看法是什麼？物聯網是否正在中國流行起來？

馬丁•克林：當然。物聯網非常廣泛。可能在汽車互聯領域還沒有涉及太多，當然互聯汽車在世界上任何地方都非常重要。但是在以物聯網設備為引擎的智慧城市、智慧家庭等領域，中國、歐洲、美國以及全球的投資額都非常巨大。你所提及的每家電信企業都在深入研發智慧城市、智慧家庭、互聯汽車等領域的技術和商業模式。而且你知道，在農業無人機、醫療衛生系統、醫療衛生保健智慧設備和可穿戴設備連接方面，全球都正在興起一股龐大的試驗熱潮。

我認為技術可能已經到位，沒有到位的是商業模式、市場結構，以及生態環境，參與者需要彼此合作協調，從而能將這些事物轉化為真正的業務。我不懷疑這將成為現實。在任何一天，都會出現關於這一話題的大會，都會有20篇關於這一話題的白皮書發佈，都會有企業宣佈它們在與互聯汽車、智慧城市或其他物聯網領域的投資情況。

但是迄今為止，我仍然在觀望這一趨勢究竟會向哪裡發展，誰將從中獲利。誰將是這一生態系統真正的控制者，誰將淪為無足輕重的角色。電信行業肯定會參與其中，因為所有事物都需要互聯性。但是，電信行業是否會成為啞巴管道？還是它將發揮其他更重要的角色？這才是真正的戰鬥。

沃頓知識線上：你如何保持華為的不斷創新，這一過程中會面臨哪些挑戰？

馬丁•克林：華為才成立僅僅20年，就已經成為工程領域一家身價600多億美元的成功且傑出的企業。我認為最大的挑戰可能是發現市場的需要，快速回應，在工程方面具有出色的執行能力。從技術角度而言，持續的創新更勝於顛覆性創新。在這一創新模式的基礎上，華為已經發展為市場的領導者。

當你成為市場領導者時，僅僅作為一個快速跟進者遠遠不夠，你必須成為領頭羊。所以華為面臨的挑戰就是如何從快速跟進者蛻變為領導者。目前華為在設備領域、電話和可穿戴設備、智慧手錶等其他方面具有極強的創新力，這些業務在中國以及世界都正在快速增長。

華為正在學習如何從快速跟進者變成創新者，這也是一個學習的過程。要將一個通過快速跟進市場成長壯大起來，擁有數十萬員工的企業，變成一個具有創新意識的領導者，在這一思維模式轉換的過程中將會面臨許多文化挑戰。這並不是一個中國文化挑戰，而是企業文化挑戰。

沃頓知識線上：你如何應對企業文化挑戰？

馬丁•克林：你可以看到，在過去五年內，華為在中國以外的市場上設立了許多研發中心。其中大約十個研發中心位於歐洲。在美國西海岸加州聖克拉克的研發中心，在其他國家的研發中心正在發掘不同類型的資源，研究不同的思維方式，瞭解在本土文化環境之外成長起來的消費者。這是應對挑戰的一種做法。你必須開拓自己的思維方式，不能只局限在內部變革上。你要在不同的地域大區樹立變革代理人。我覺得這也是關鍵領域之一。

當然，變革也必須來自領導層。華為實際上有三個輪值首席執行官。其中一個首席執行官徐直軍非常關注公司的下一步動向。所以我認為如果擁有一個真正試圖推動創新的領導層，通過研發中心在不同地理大區開發與華為本土基因庫完全不同的概念，你就能夠應對這一挑戰。我相信隨著不斷創新，我們還會發現更多。