為了招聘到最理想的人才，各大企業往往會不遺餘力地篩選應聘者、進行面試並認真核對各種資料。有些企業甚至採用科技手段，精心設計面試流程，或者讓候選的應聘者接受一段工作測試。
還有一個很重要的現象有意或無意地包含在所有招聘流程的核心當中：這名候選者是否與同事及經理合得來？是否符合公司的價值觀和整體文化？然而，文化契合度是很難衡量的。這或許是因為文化並沒有一個明確的定義。
“這是一個極為含混的說法，往往僅憑直覺。”沃頓商學院教授、沃頓社會影響力項目副主任凱薩琳·克萊恩(Katherine Klein)指出。“最大的問題是，儘管我們提出將文化契合作為聘用某人的一個理由，但實際上我們用這個理由來拒絕聘用某人才是更為常見的行為。Twitter 別人無法告訴你他們究竟擔心的是什麼具體文化。”
這聽起來很像是鄉村俱樂部用來拒絕申請者的語氣。這是因為關於文化契合的說法也包含特定隱喻，足以構成歧視，至少也是偏見。“通常言語中的意思是某人‘和我們不是一類人’，比如和她(他)玩兒不到一塊去，”克萊恩繼續說道，“各種各樣的偏見都有可能混進來，事實也確實混了進來。”
當然，文化契合之說在工作場所確實有其存在的理由。“然而在很多組織內部，何為契合往往語焉不詳。”裏韋拉(Lauren A. Rivera)在《紐約時報》上發表的一篇文章指出。裏韋拉是西北大學凱洛格管理學院的一名管理與組織學副教授。她採訪了120名招聘官，並發現這些人會採用個人主觀標準來篩選應聘者，而不是選擇順應組織既定價值觀的人。她寫到：“同為校划艇隊成員、有潛水資格證，曾經在蘇格蘭高地品嘗過純麥威士卡，或者曾在米其林星級餐廳吃過飯都是文化契合的表現；熱愛團隊合作、願意取悅客戶則不是。”
“你如何掌握文化契合的度才是關鍵，”沃頓管理學教授南茜·羅斯巴德(Nancy Rothbard) 指出。“並不是要徹底拋棄文化契合說。這並不是壞事。問題在於我們能否通過其他品質來判斷這種契合度。我認為我們應該將其他品質當作一種仲介，以便確定‘此人是否能夠融入我們？這樣我們就能通過一系列相似性來做出比較準確的推測。’”
不合群者出局
企業完全有理由招聘文化契合度較高的人，這取決於是否對文化有所界定以及如何界定。“如果應聘者與公司文化不符，肯定會感覺彆扭，”羅斯巴德說道。“企業往往不會要這種人。即便得到聘用，他們也會因為感到不快而離開。”
有時候，有人具備相關技能但卻極度缺乏社交能力，無法與人相處，因而衝突不斷、自己也痛苦不堪。這裏可以舉一個例子。我們暫且把這位女士稱為Cynthia。她是費城一家小型水暖公司的部門經理。Cynthia經常責備同事在閒談和討論工作時用語不恰當，或者缺乏邏輯。因此辦公室裏總是充滿緊張對立和各種口角。
有些衝突似乎僅僅源於管理不善，比如她舉例說：“我想知道如果我問我老闆，我女兒叫什麼名字，他們是否會知道。”但另外一些則可以歸結為文化差異。“我覺得自己之所以顯得格格不入，部分原因是我不想花時間和沒有共同點的人交往。我覺得自己對人際關係很感興趣，對政治很感興趣。問題甚至不是因為我們政見不同。而是(我的同事)根本不想聊政治。如果你想和他們討論一下外面的世界正在發生什麼，如果你想評價一下希臘的經濟，他們根本不想討論。”
以上例子是因為公司的不瞭解而導致自身和員工雙雙受挫。馬里蘭大學心理學名譽教授施耐德(Benjamin Schneider)提出過一個“吸引—選擇—留任”框架(Attraction-Selection-Attrition,簡稱 ASA框架)。而Cynthia恰恰是因為偏離了這個框架。施耐德在1987年提出，一個組織的特點取決於成員的集體性格。而這是ACA週期自然發展的結果：理念相同的人會選擇同類進入一個組織，而“不合群者”遲早會選擇離開。
Cynthia已經決定辭職，在臨時職介所尋找新工作。這樣一來，她就能在簽訂長期合約之前好好掂量一下新工作環境的文化。
不過她的離去可能會導致老東家損失良多。研究也顯示，工作場所多樣性是大有裨益的。我們不僅是指種族、宗教和性別多樣性，其中也包括觀點、性格和人生經歷的迥異。羅斯巴德說道：“如果我們重視多樣性的價值，我覺得我們重視；如果我們希望從中受益，我覺得我們也希望如此，那麼我們就必須認識到對於文化契合必須有所約束。”Cynthia面對的情況“確實棘手，因為那些人甚至不願意接受使用英語，因此想要干預簡直是不可能的。”但是羅斯巴德也表示，有一種辦法能夠奏效。那就是干預要圍繞“與工作相關的事情，每個人都能贊同並看到其中的價值。重點放在通過工作加強凝聚力和建立親密感。”
克萊恩表示，想要解決這個問題或許需要換一種對話方式，而不是維持現狀。“她可能想：這些人不喜歡我，我覺得自己就像個外人。而其他人可能會覺得是Cynthia不喜歡自己，不尊重自己。一位優秀的經理或領導者應該有能力塑造團隊精神。”
在羅斯巴德和Gina Dokko、Steffanie L. Wilk等人合寫的一篇研究文章中，文化契合是一個觸發因素。這篇2009年發表在Organizational Science上的文章名為釋放先驗經驗：職業經歷對工作表現的影響(Unpacking Prior Experience: How Career History Affects Job Performance)。幾位作者發現：雖然企業招聘看重相關經驗，但是在以往工作中積累的正面的長期經驗卻也有可能產生負面效果。作者將其稱為“認知知識庫”。於是，整體效果是相互抵消的。然而，如果另外兩個因素中出現一個，抵消又會具有積極意義。羅斯巴德說：“我們發現，如果主管認為新員工比較靈活，負面效應就會消失。另外一個可以消除負面效應的變數就是文化契合。因此，如果我們問一名新員工：‘你適應得如何？’而他們回答：‘我適應得相當不錯’時，負面效果也就不復存在了。”
契合度越高，財務表現越好
良好的文化契合不僅在於避免員工流動，還與財務表現有關。施耐德曾在2013年時指出，文化在短時間內“成為了管理諮詢領域的香饃饃”，文化“提出了一些學術界尚不確定的問題……文化是什麼？文化代表什麼？甚至還有：將組織文化與組織的財務表現掛鈎是否恰當，等等。”
2014年的一項研究似乎找到了答案。這項研究顯示，文化對一家公司的財務表現確實可能產生影響。Jennifer A. Chatman、David F. Caldwell、Charles A. O’Reilly以及Bernadette Doerr等人在“解析組織文化：適應性規範如何影響高科技企業內部文化共識和財務表現的關係”(Parsing Organizational Culture: How the Norm for Adaptability Influences the Relationship Between Culture Consensus and Financial Performance in High-Technology Firms)中研究了文化的內容及其影響力，並發表在《組織行為學期刊》（Journal of Organizational Behavior）上。研究發現：“在很多規範上都達成高度共識的企業，以及反復強調適應性、通過提倡服從避免出現習慣性對抗的企業，在經濟動盪的三年時間裏財務表現會更好一些。”
話雖如此，文化契合並不是要抹殺異質性。工作場所的多樣性一直以來都被認為是引入新點子的途徑。Katherine W. Phillips、Katie A. Liljenquist以及Margaret A. Neale等人發現，為異質性留出餘地還有著其他原因。異質性組織比同質性組織在處理資訊時更為嚴謹。他們的研究成果“耕耘與收穫是否對等？接納有棱角的新來者，好處與應盡之責”(Is the Pain Worth the Gain? The Advantages and Liabilities of Agreeing With Socially Distinct Newcomers) 發表在《人格與社會心理學期刊》（Personality and Social Psychology Bulletin）上。研究發現，社交窘迫會引發衝突，而這是有好處的。“正是因為這些有棱角的新來者，以及他們身上反映出的社會問題，促使‘老人’的行為發生積極改變，通過痛苦的蛻變在認識上有所收穫。”換而言之，就是提高了組織解決問題的能力。
明確表達文化
毫無疑問，從一開始就將注意力集中在企業的一整套價值觀、而不是個體的文化特性時，效果會更好。沃頓商學院管理學教授西加爾·巴薩德(Sigal Barsade)指出，單憑威士卡或潛水就推斷與某個應聘者是否合得來“實際上和文化契合背道而馳”。更理想的試金石關乎價值觀：“你參加了多少興趣小組？你是否注重細節？你傾向於流露或掩飾哪種情感？憤怒？害怕？愛？工作場所文化想要發揮有效作用的唯一途徑就是有一整套價值觀幫助公司實現戰略目標。”巴薩德指出。“如果能夠吃透這些價值觀並與招聘相結合，就是最理想的招聘做法。”
對公司而言，明智的做法是制定不多於3個核心價值觀，並在招聘流程中明確傳達給受聘者。巴薩德說道：“例如，結果導向可以是一種價值觀。如果是金融服務類企業，則可以強調對細節的注重。”她指出：“有些公司希望自己更具創新精神，不僅產品要創新，人力資源也要創新，員工餐廳還要創新。恪守道德、團隊合作、尊重他人、尊重多樣性、以客戶為中心等等，這些都是價值觀。”她還表示，有些價值觀涉及到企業的情感文化：“比如，你是否應該在工作場所進行娛樂，應該把握怎樣的度？公司是否允許員工表露出憤怒的情緒？是否可以在工作場合表現出對同事的關愛，包括對同事表達喜愛、關心、同情和親切之情。”
結構化面試可以在一定程度上摸清應聘者的性格。“根據職位和具體公司的不同，情況會有所差別。但是拋給每個應聘者的問題都應該是一樣的，以便於幾名面試官同時進行面試，詢問有關價值觀的問題。”巴薩德建議說。“如果有機會觀察應聘者的實際行動，或者可以為他們創造表現機會，就更好了。你希望建立一套公正、持久、透明的招聘流程，瞭解應聘者是否與企業的價值觀保持一致。”
巴薩德還說，最關鍵的一點是“領導層必須要踐行企業文化，將其融入精神、融入行動。然後……則是要確保組織架構對企業文化的支援，包括獎勵制度、企業政策等等。”
如此說來，企業在尋求最理想的應聘者時，是否注意到大量研究和資料都否定單憑直覺的做法，而主張採用更加系統化的方式去發現文化親和力？“我會說目前這樣做的還不夠多。”巴薩德說道。原因之一或許是很多企業仍然拒絕採用某些工具，比如有助於發現蛛絲馬跡的結構化面試。Jason Dana、Robyn Dawes以及Nathanial Peterson所做的一項研究“對非結構化面試的迷信：假像揮之不去”(Belief in the Unstructured Interview: The Persistence of an Illusion)發現，相對於僅讀過面試者的背景資訊，採用非結構化面試的面試官更不善於預測應聘者今後的表現。
當然，目前企業的重視程度還是有所提高的。一些人表示，我們看到企業雇主越來越重視對文化契合度的篩查。克萊恩說道：“儘管進展緩慢，但趨勢是肯定的。最優秀的企業正在這樣做。”
還有一種辦法是問員工有多想換一份新工作。Cynthia的回答是：“天啊，太想了。”她說到，“毫無疑問。”
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