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沃爾瑪:走向中高端市場之弊端?

        沃爾瑪公司(WalMart)以前瞄準的目標市場是鍾愛折扣購物的工薪階層消費者,當這一市場已經達到飽和狀態之後,沃爾瑪開始將商品種類擴展到有機食品、中高檔酒類、高端消費電子産品以及流行服飾等領域,從而將其低價戰略逐漸對準中高端顧客群體。沃頓商學院的教員以及市場分析人士認爲,雖然該戰略蘊藏著一定程度的風險,但這也是沃爾瑪公司在激烈的市場競爭以及缺乏其他增長機遇的雙重壓力之下的必然出路。

 
    
沃爾瑪公司是全球規模最大的零售巨頭,其年銷售額逾3,000億美元。如今它正面臨著增長速度不斷減緩的尷尬境地,並且公司在全球各地以及美國東北部地區的轉型歷程也並非一帆風順,於是它開始踏上改革之路。 在本月召開的公司年度股東會議上,沃爾瑪公司首席執行官李·斯科特(Lee Scott)概要介紹了新戰略的主要內容,他還引用公司創始人山姆·沃爾頓(Sam Walton)的名言說道:“舊方法已經時過境遷,萬事萬物時刻都在變化。只有領先變化而動我們才能獲得成功。”


吸引嬰兒潮顧客群


沃頓商學院營銷學教授沙維·德雷茲(Xavier Dreze)指出,由於沃爾瑪公司在零售業已經大獲成功,它未來的發展空間也變得十分有限。“沃爾瑪公司將向中高端市場進軍,這也是它唯一的出路。它在美國本土的擴張已經達到頂峰,因此假如無法吸引更多的顧客,它就不得不通過銷售更多更昂貴[商品]的方式來獲得增長。”


目前大約80%的美國購物者每年至少光臨沃爾瑪一次,而全球每周都去沃爾瑪商店購物的消費者已超過1.7億。沃爾瑪的足迹已遍及全球70個國家,商店總數達到6,100家。沃頓商學院營銷學教授大衛·貝爾(David Bell)說:“沃爾瑪公司正在向市場傳遞一種信號,即它帶給消費者的並不僅僅是低廉的價格。他們已經成功實現價格優勢,現在希望靠質量取勝,從而提升公司形象。至於消費者對此會採取何種態度,確實值得我們期待。”


沃頓商學院營銷學教授張忠(John Zhang)認爲,這項新戰略有助於沃爾瑪公司與其主要折扣連鎖商店競爭對手塔基特公司(Target)的競爭。他說:“塔基特公司的市場表現非常不錯。在消費者心目中,該公司更加追隨時尚潮流,商品也相對更偏向中高端。現在沃爾瑪公司也被迫向中高端市場進軍,希望籍此擺脫單純廉價的形象,而與塔基特公司更具可比性。”人口統計學資料也是推動沃爾瑪公司採取變革措施的因素之一。過去最青睞沃爾瑪的一直是年輕家庭。根據張忠教授的觀察,現在它正在努力迎合全美7000萬出生于嬰兒潮時代,目前正在步入晚年的顧客的喜好。“這些消費者具有更強大的購買力。商家必須能摸索出行之有效的辦法滿足他們的需求。”


沃頓商學院營銷學教授史蒂文·霍克(Stephen Hoch)相信這些變革措施會取得成功。他指出,新的中高端商品將散佈在沃爾瑪商店的各種主流商品中,它們不會影響公司的現有業務基礎。“塔基特的品牌形象比沃爾瑪更加趨向中高端,在這點上他們做得十分成功。雖然在顧客眼中沃爾瑪並不是純粹的高端品牌,但我認爲沃爾瑪也可以收購與競爭對手類似或者更高檔的品牌。”


德雷茲指出,當然沃爾瑪在積極進軍中高檔市場的同時,也可能會危及其現有的市場地位。他還將沃爾瑪的現狀與某些地區性航空公司的成敗案例相對照,這些地區性航空公司在其細分市場中表現優異,然而當它們向全國市場擴張的時候卻由於喪失原有的競爭優勢而慘遭失敗。“沃爾瑪面臨的問題是,他們是否具有銷售中高端商品的競爭優勢?他們是否會就此淪爲一家普通的零售商?這正是新戰略蘊含的風險所在。”


今年三月,沃爾瑪在德克薩斯州普萊諾市開設了一家體驗店。據市場研究機構資訊資源公司(Information ResourcesInc.IRI)的資料顯示,普萊諾市的消費者平均年收入達到14萬美元,是沃爾瑪普通消費者收入水平的三倍。該體驗店出售2,000種中高級商品,類別涉及肉類、奶酪、紅酒和新鮮農產品等;一般的沃爾瑪購物中心並不提供這些商品。


美洲銀行(Bank of America)證券分析師大衛·斯特拉瑟(David Strasser)在一份向客戶提供的報告中指出,沃爾瑪公司拓寬價格體系範圍的做法已經初見成效。過去幾年沃爾瑪連鎖店的銷售增長都靠食品和消費品拉動,而普通商品的拉動作用相對較弱。斯特拉瑟對1,300家商店的消費電子産品銷售情況進行分析,這些商店去年開始引進以平板電視爲主的中高級商品。他得出的結論是,消費電子産品在四年時間裏首次成爲帶動美國沃爾瑪店整體銷售增長的非食品類商品。


斯特拉瑟還提到沃爾瑪連鎖店銷售新的中高檔品牌服裝。以Metro 7爲例,該品牌的服裝銷售十分搶手,以致於公司的庫存常常出現斷貨現象。另外400織數床單近期也曾一度脫銷,這也說明沃爾瑪正在向中高端市場發展。


即使是食品和飲料,沃爾瑪也在對出售的商品種類進行革新,其中最爲顯著的舉措就是引入有機食品、新鮮農產品、高檔紅酒和酒類等新商品。 沃頓商學院傑·貝克零售業專案(Jay H. Baker Retailing Initiative)執行總監威廉姆·科第(William Cody)指出,沃爾瑪在紅酒品種上的擴充表明公司正在背離起源于阿肯色州本頓維爾公司總部的文化根源,沃爾瑪創始人沃爾頓先生曾經拒絕銷售烈性酒。科第認爲正在修訂的關於酒類分銷的聯邦法規也許將爲沃爾瑪公司、克思客連鎖商店(Costco)等全國性零售商開啓新的機遇之門。在最近的聯邦法院判例中,禁酒令中賦予各州對烈性酒銷售享有控制權的法律條例已被推翻。


引入有機食品和其他創新舉措


對於所有零售商而言,有機食品代表著一種全新的、高速成長的市場需求;根據資訊資源公司5月份所發佈的一項調查報告顯示,有機食品的銷售速度有望在到2010年前保持兩位數的增長。該報告稱:“鑒於有機食品與沃爾瑪原有的低收入主流消費群體存在著需求差異,因此沃爾瑪公司在進入這一市場方面的動作相對較緩。”


根據北美有機食品貿易協會(Organic Trade Association)的資料顯示,總額達150億美元的有機食品市場只占美國食品和飲料銷售總額的2%,但該市場正在以每年20%的速度增長,相比之下非有機類食品市場的年增長率只有2%到4%。“消費者希望沃爾瑪能以更低的價格銷售有機食品,但這必須建立在有機食品的貨源供給不存在任何限制的假設之上,”科第說。“沃爾瑪能否成爲低價銷售有機食品的市場領頭羊呢?這種可能性不是沒有,但更佳的做法是吸引新的顧客群體來購買有機食品。”


沃頓商學院營運與資訊管理學教授蘇格·奈特西(Serguei Netessine)補充說,向有機食品銷售領域進軍將給沃爾瑪經典的供應鏈體系帶來新的挑戰。“銷售有機食品令商家有些進退維谷,特別是對於像沃爾瑪這樣的大型零售商店而言。沃爾瑪傳統的供應模式是將供應商納入到它的集中分銷體系中,而有機食品大型批發市場則是由許多家小規模供應商組成,所銷售的易腐易損貨品要求更爲周到和複雜的處理。“從本質上看,建立集中分銷體系的可能性並不存在,這種做法也毫無意義,因此沃爾瑪必須重新設計分銷體系,從某種程度上回歸到以前的供應模式,即由供應商直接向距離最近的連鎖店供貨。”


奈特西說,在供應運作體系還未形成産業規模的情況下,他對沃爾瑪聲稱可以大幅降低有機食品售價表示懷疑。但他也沒有完全否定沃爾瑪獲得成功的可能。“他們必須進行調整。在顧客心目中,沃爾瑪就是向精打細算的人群提供折扣商品的零售商店。但如果仔細觀察沃爾瑪的商品目錄,你會發現它們所出售的商品還包括金飾品、鑽石以及價格昂貴的電器商品。只要市場存在對某種商品的需求,即便是高級商品,沃爾瑪公司也會大舉進攻。但它每次都必須根據商品種類的不同對供應鏈進行調整,而[這次]針對有機食品進行的調整顯得尤爲棘手。”


沃爾瑪公司高層管理人員目前正在推動的另一項創新舉措是創立門店式醫療診所,並由迅捷診所(RediClinic)等公司負責運營。迅捷診所是美國在線(America Online)創始人斯蒂夫·凱斯(Steve Case)創辦的一家醫療護理初創公司。沃爾瑪公司在其11家連鎖店裏爲試點診所提供租賃場所,並表示到今年年底將此類連鎖店的數目擴大至50家。


科第認爲,這種診所更加貼近沃爾瑪公司傳統的消費者群體,雖然它們本身或許並非利潤中心,但卻能推動藥品銷售或者爲沃爾瑪連鎖店吸引更多的顧客。


沃頓商學院運營與資訊管理學教授莫裏斯·柯恩(Morris Cohen)認爲,這些醫療診所可以有效利用沃爾瑪公司房地産經營方面的優勢, 但經營這些診所又導致新問題産生,即服務領域的供應鏈管理問題。服務領域的供應鏈管理正好與沃爾瑪公司所擅長的商品存貨管理截然不同。柯恩說,“沃爾瑪應當精心挑選出具備地理位置優勢的連鎖商店,並在這些特定的連鎖商店中提供醫療服務,這樣可以分攤商店的部分管理費用,這種做法十分有效。”他還注意到沃爾瑪的連鎖商店已經開始提供視力保健和藥房服務。“那爲何不嘗試提供指甲修剪服務呢?”


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"沃爾瑪:走向中高端市場之弊端?." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [21 六月, 2006]. Web. [29 March, 2024] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/846/>

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沃爾瑪:走向中高端市場之弊端?. China Knowledge@Wharton (2006, 六月 21). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/846/

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"沃爾瑪:走向中高端市場之弊端?" China Knowledge@Wharton, [六月 21, 2006].
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