為在全球競爭中發展壯大、快速發展和增強實力，跨國公司正在展開新的公司發展計畫來調動員工積極性，其程度已與當年輕鬆的管理方式不可同日而語。
各公司舉行各種項目大範圍地幫助員工持續學習、成長和培養領導能力，從而改善人才留用和招聘效果。這些公司提供各種各樣的領導力發展機會，包括線上學習、企業督導、傳統授課和虛擬真實場景互動。每個公司都在嘗試新方法。
高盛首席學習官詹森·溫嘉德 (Jason Wingard) 接受了沃頓知識線上的採訪，討論各個企業中這些鼓勵員工學習的項目的利弊。溫嘉德曾擔任沃頓高管教育學院的副院長，他在採訪中也談到了什麼樣的項目能對千禧一代有幫助，以及哪些項目能有效培養領導力。
訪談文字內容整理如下。
沃頓知識線上：我們來談一談您在高盛和沃頓高管教育項目中遇到的一些挑戰。重點討論下公司在管理出生於不同年代的員工時面臨的挑戰。
詹森·溫嘉德：公司在擴大、發展和變得更加國際化的過程中，會錄用許多出生於不同年代的員工和經理。讓這些不同年代的人在一起共事有時比較麻煩。他們的價值、經歷和教育常常有差別。當讓他們合作並產出任務成果時，我們必須幫助他們克服彼此之間的差異，有效協作。
沃頓知識線上：在不同年代的人中，您怎樣定義千禧一代？管理這一代人有哪些特別的難處？
溫嘉德：總體看來，千禧一代被描述為Y世代。我認為通常是指18到26歲的這群人。他們是公司中最年輕、資歷最淺的一批人。
千禧一代總體上獨特在他們的嬰兒潮一代父母讓他們有很多人生體驗並提供很多支持，程度超出歷史上其他任何一代。許多千禧一代有非常關注孩子的父母，因此他們會說自己被保護得好並且家境優越，但也擁有更多的機會。因此，他們在職場上有很廣的人脈和豐富的人生經歷。
有些公司領導和經理感覺千禧一代有點太優越了。他們雖然願意努力工作，也希望瞭解公司戰略等更高一層資訊。或者他們希望接觸客戶。資訊和人脈等管道對他們很重要。
他們需要有效的溝通方式來理解自己的職責，也希望能間接影響公司戰略，即使以微不足道的方式。他們也想要適合自己的公司文化和工作環境，讓他們對工作滿意並感覺融入了組織。他們也想瞭解公司文化未來會怎樣朝對他們有利的方向發展，而不只是乒乓球桌和免費餐點。他們喜歡有效、有趣和充滿活力的工作環境。
職業發展對千禧一代也很重要。他們不指望在一個崗位上幹一輩子。他們想培養在未來職業生涯中能繼續使用的技能。
沃頓知識線上：您說的這些事實對千禧一代的工作倫理和對工作生活平衡的態度有什麼影響？
溫嘉德：人們常會錯誤地認為千禧一代不想努力工作。但從我的經歷來看，他們工作非常努力。但正如我前面說的，他們也想理解更宏觀的戰略和組織目標。他們願意努力工作，但涉及到工作生活平衡時，他們想提前知道什麼時候可以休息。他們需要提前通知和靈活的工作安排，以便能與家人朋友待在一起，他們也關注自身健康，保證生活平衡。
前幾代人在這一年齡段和職業生涯階段時更願意花更多時間工作，但千禧一代不同，他們想過更平衡的生活。
別忘了，千禧一代的父母是嬰兒潮一代。他們看到父母在八十年代時賣命工作，犧牲與家人在一起的時間攀登職業階梯。有時候這導致了離婚或慢性病，這些他們都看在眼裡，所以他們不希望在自己身上重複。千禧一代願意努力工作、參與事業並充滿動力取得成就。但他們喜歡安排靈活的公司，能讓自己有更平衡的生活。
沃頓知識線上：職場中有這些不同年代的人，對公司領導力項目有什麼影響？有什麼需要解決的問題？
溫嘉德：在高盛我們關注培養高效的管理者。從領導力發展角度而言，我們喜歡與“高產能管理者”共事，高產能管理者是憑個人貢獻迅速晉升的員工。多次晉升後他們成為管理者，未必是因為他們是好的管理者，而是因為他們個人工作效率高。這些人成為管理者後，高盛就承擔起教育他們成為好的管理者的責任。我們希望他們能夠建立一個從不同背景的人都能有效並有樂趣地工作的公司文化。我們教他們客觀而不是主觀地衡量公司員工。這些都是靠單幹一路晉升的人不會培養的技能和特質。我們學習和發展專業人士需要做的就是説明這些有動力、有影響力的人讓他們看到成為友善、高效管理者的益處。我們希望他們做的優秀工作能夠在其他人身上複製。
沃頓知識線上：不論級別如何，優秀管理者的一個特質是打造有效的團隊。公司業務國際化過程中，一同工作的團隊成員通常處在不同的地區和時區。為鼓勵多代際的國際化團隊產出優秀業績，目前商界在處理某些文化差異上有怎樣的認識？
溫嘉德：公司變得全球化時，會遇到客戶、員工和合作夥伴間的文化差異問題。我們要確保領導者接受過涉及敏感度問題的訓練。他們必須理解他人對自身的行為和做法會有怎樣的解讀。我們花了許多時間培訓不同的領導者，並讓不同的人共事以培養文化意識和敏感度。
沃頓知識線上：我們來談談另一個話題。我經常看到的一個說法是“思想領導力”。思想領導力到底是什麼，你們在公司中怎樣培養？
溫嘉德：思想領導力可以定義為能夠大範圍地在人群中分享的對一個特定話題的新洞見和新思想，這些洞見和思想能運用到其他組織和情境中。
從基本上說，思想領導力是領導者寫的可以在組織內外分享的文章、白皮書、書籍和博客文章。思想領導力可以以書面、互動性談話和訪談等不同形式體現。或者也可以以師徒制這樣更親密、一對一討論的形式出現。
例如，政治領導者或體育教練可以從領導者角度對一群人談他們所經歷的危機，並說明他們如何度過危機，取得今天的成就。他們可以說明他們總結的經驗，用於其他情境和場景。
交流思想和動態對話的過程為人們創造了學習新主題和新經歷的氛圍。一個組織中從最上層到最底層的人都能從中獲取對自己有用的資訊。
沃頓知識線上：技術是當今企業變革中最強大的動力之一。技術對公司開展企業學習的方式上有什麼影響？
溫嘉德：傳統的企業學習是用“推”的策略，設計課程並通過課堂教學、高管培訓、公司外領導經驗以及在沃頓這樣商學院的高管教育來塞給員工。企業運用了許多傳統策略來實行這種教育方式。
如今技術和網路學習工具創造了偏向“拉”的做法。轉眼間我們的機制變成了隨時向員工輸送教育內容。授課人決定學習的類型、速度、基調和進展的形式換成了個人對自我學習體驗有更多選擇和權力。
沃頓知識線上：學術界非常關注給商學院和其他教育機構帶來深刻影響的大規模開放線上課程（MOOC）。您在企業教育中看到這些趨勢嗎？如果有的話，目前有哪些經驗？
溫嘉德：MOOC是一個從大學出現的非常有趣的現象。這種模式能將最精華的學術研究和課程整合後供全世界數千人觀看。網路平臺讓人更容易接受教育。
企業MOOC是現在許多供應商正在開發的新現象。在企業中，MOOC的內容圍繞公司的工作經驗。
高盛現在已經推出了幾個企業MOOC。這種線上學習的方式結合經評估的視頻和其他閱讀材料。也包括能夠與教授和其他同學對話的社交媒體工具。課程設置旨在模擬真實的課堂體驗。這為想在自己業餘時間學習的人創造了一個“拉”的主動學習機會。
大多數傳統企業訓練都在工作日開展，佔用員工的辦公時間。有時候，員工犧牲了做本職工作的時間。有了線上學習工具和MOOC以後，人們可以自由安排時間學習這些課程。你可以在上下班途中學習。這非常容易。這也為喜歡靈活學習的一代人提供了不同的學習形式。
因此千禧一代可以在上下班的地鐵上以各種方式學習，包括看視頻、考試和閱讀補充材料。他們可以與授課教師和上同一門課的人交流。這是他們想學習的方式。這種內容豐富和選擇靈活的學習經歷是年輕一代的很多人中真正需要的。
即使老一代的人也發現MOOC更便於學習，因為他們可以根據自己工作中正在面臨的具體挑戰而選擇課程主題。MOOC也是幫助人們針對具體工作挑戰自己設計課程內容的理想學習工具。
沃頓知識線上：在更多地採用以技術支援的學習專案後，您認為技術的局限在哪裡？或者說，您認為技術的優勢和劣勢有哪些？
溫嘉德：技術讓大型企業能夠大規模擴展課程和內容以面向大量學習者。小企業可以組織30個人參加一日動態課程，大家可以一起學習交流觀點，這對這30個人很有幫助。但企業擴大後，同時向幾千人傳遞資訊非常困難。例如，沃頓有幾千個副總裁，你想要他們都瞭解課程和能力清單。但讓這些人到一個地點進行一個小組授課是不現實的。因此技術讓企業能夠將學習內容傳播給人數眾多的群體。
其次，技術提供了及時學習機會，這對在動態環境下工作的人越來越有必要，因為會有他們以前從沒遇到過的問題冒出來。他們需要馬上接受訓練，而MOOC在這種情況就十分有用。
最後，線上學習讓員工能夠進一步擴展知識並且容易獲得。當然，線上學習還有其他優勢，比如節省成本，縮短員工為學習所佔用的工作時間。但很大程度上說線上學習的優勢還是在可擴展性和易得性。
沃頓知識線上：您認為遊戲化和社交媒體方案的用處大嗎？
溫嘉德：遊戲化是在企業學習領域發展迅速的一個現象。大多數人都見過小孩玩3D遊戲娛樂。如今企業培訓者和設計者在創造虛擬的企業場景中的浸入式學習體驗。一個例子是你通過創造真人和真實組織的化身打造了一個辦公室環境的模型。這些化身得應對真實場景中的各種問題，讓人們瞭解提供領導力、溝通戰略和培養追隨者是什麼概念。這些東西也可以在傳統的課堂教學中教，但你可以在浸入式虛擬學習世界中觀看動態影像。人們有機會在虛擬場景中看到真實世界的人物，並能看輔助的視頻短片，以及在化身的頭頂上冒出來包含相關知識的小氣泡。這是在傳遞枯燥知識的同時讓人們享受樂趣的機會。這模擬了一個您能夠學習案例並讓學生到教室前面角色扮演不同場景的授課形式。
許多公司，尤其是想吸引千禧一代和打造有趣的企業文化的公司，都在運用MOOC、遊戲化和其他形式的社交工具來向千禧一代傳遞他們容易接受的新學習體驗。這些公司的老一輩人也漸漸熟悉了這些新的學習方式。
沃頓知識線上：關於“人才競爭”的文章很多。在這場競爭中的新戰略和戰術有哪些？
溫嘉德：我們已經談到了企業正在用的一些戰術。
人才競爭是如今的新現象。過去五年中在歷史上頭一次出現了工作機會比應聘者多的情況，這些工作機會包括應聘者所在行業內和之外的。人們在離開快節奏工作的行業。突然，公司發現留住人才非常困難，找到替代的人也很困難。人才競爭愈演愈烈。
為了招到人才，公司的價值主張必須體現為什麼在本公司工作非常有意義。公司需要打造一個吸引人的文化，要有人們願意跟隨的兼具實力與活力的領導團體，這個我們前面談到過。還需要打造一個環境讓人們提起來就說，“這是個非常好的工作地方。我們在這裡獲得很多益處。我們工作效率很高並成長發展。”這種訊號傳遞出去後會大面積傳播。然後公司的招聘團隊必須發展這些主題來鼓勵人才到公司工作。
另一方面是人才留用。招到頂尖人才後要確保他們留在公司。這又聯繫到我們前面談到的內容。公司在這方面花的時間比以往更多，因為人才非常容易找到可以替代的工作。如今，在人才競爭的環境中，公司得在人力資本上付出更多的時間。公司必須在員工身上多花時間，瞭解他們的需求並至少提供一部分他們想要的東西。公司需要監控並衡量自身在滿足這些需求上的表現。
過去公司不需要在這方面花太多心思，尤其是大公司，因為他們總能招到新人才。例如，高盛的招聘人員可以到頂尖的商學院並知道憑藉高盛的名氣能夠吸引到最優秀的人才。人才會進入公司並在職業生涯的很長一段時間內都留在公司。
如今，因為千禧一代的性格以及世界上出現了其他機會，我們看到員工會來工作一小段時間，然後找其他的工作機會，比如小科技公司或小對沖基金公司。我們花了很長時間思考這個困局。我們正在打造讓人才真正想加入、留在公司並培養可轉移技能並思考公司內長期發展機會的文化。許多公司在人才方面都有這樣的考慮，因為人才競爭日漸升級。
沃頓知識線上：讓我們來討論最後一個問題：企業學習和企業戰略之間的關係是怎樣？是否有事實證明融合這兩方面的企業最終表現優異？
溫嘉德：從歷史上看，最成功的公司都有一套非常強大的企業戰略。但企業培訓、學習和領導力培養並不一定要於企業戰略相一致才能使公司成功。但現在的商業更活躍了。產品上市的速度快多了。各公司現在面臨更激烈的競爭，這就意味著他們需要確保有一個扎實的企業戰略，並有有實力的領導者能夠儘快、非常有效地執行戰略。
我們怎樣使管理者以更快、更有創造力的方式制定這些戰略呢？這就需要企業培訓了。這也是為什麼我這樣的工作對一個公司很關鍵。我們不僅得思考企業培訓和教育，還得找出創造性的方式在高層領導者制定新戰略時與他們保持溝通。
領導者會問，“我們怎麼推出新服務和新產品？我們面臨的障礙是什麼？我們怎樣頂住壓力？”領導者制定企業戰略和思考各自可變因素時，培訓職能部門得走在前面。我們需要同時問其他問題，“我們如何確保同事能儘快地執行戰略？如何讓他們做好準備？如何給人分配適合的職責？怎樣打造一個有繼任者和新領導的人力資源庫？”
在大型跨國企業中，人員、領導力培養、專業能力培養和戰略之間無縫對接是至關重要的。如果沒有對接上，結果可能是員工不能執行非常有用的戰略。
從歷史上看，通用電氣這樣的公司在企業內部的大學培養人才非常有名。通用說過應當使戰略與發展和學習同步。如今很多企業也在這樣做，包括高盛。我們持續不斷地打造動態戰略，響應市場，確保為客戶提供優質的服務並與合作夥伴密切合作，同時也確保我們的領導者能夠接受相應的領導力培養。我們想為他們提供經驗、指導、督導和學習管道，幫助他們盡可能提高適應力。
你會看到很多企業大學紛紛效仿，跨國企業雇傭首席學習官，打造融合企業戰略和企業學習的論壇。他們投入資金、資源和時間來確保達到效果，因為最終是有回報的，讓公司能更有效地執行戰略並得到他們想要的回報。如果不這麼做，就會失敗出局。
這是個只有戰略還不夠的時代，你得讓學習和戰略同步，否則就會失去競爭力。
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