公司成立了一個遴選委員會，審查了數十名的候選人，商議時間持續了數月。在對所有的候選人進行詳盡研究之後，委員會做出了決策：新任首席執行官就是——原來那位。
這是近來人們非常熟悉的一個場景。從統計角度來說，首席執行官重返自己此前的崗位是否會推高股價，這點難以證實。但一些高調的例子——或者是希望能夠他們重新創造奇跡，或者是為了收拾他們此前曾經製造的爛攤子——正在吸引越來越多的密切關注。戴爾公司（Dell Inc.）的邁克爾·戴爾（Michael Dell）、蘋果公司的史蒂夫·約伯斯（Steve Jobs）都是著名的例子。此外還有寶潔公司（Procter & Gamble）的雷富禮（A.G. Lafley）、彭尼公司（J.C. Penney）的邁倫·烏爾曼（Myron “Mike” Ullman）、星巴克的霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）、以及嘉信理財公司（Charles Schwab）的查理斯·施瓦布（Charles R. Schwab）。最近，在今年9月份，前紐約市市長邁克爾·布隆伯格（Michael Bloomberg）宣佈他將重新掌舵自己所創立的傳媒公司彭博社（Bloomberg LP）。
大量人才在企業之間流動，高管獵頭公司的使用頻次和業務水準也在增加，那為什麼公司還要重返過去呢？沃頓商學院管理學教授馬修·畢德威爾（Matthew Bidwell）表示，公司重新找回原來的首席執行官，是因為在擬定候選人資格清單時，他們所瞭解的這人通常最終是最佳選擇。
“從理想的角度來說，你希望該人懂得這個行業，對公司有清晰的瞭解，而且此前有擔任高管的經驗，”畢德威爾說，“人們感覺首席執行官的工作與眾不同。你要處理各種各樣的事務，同時也是公司的形象代表，只有在人們擔任了這份工作之後才清楚他/她是否勝任。鮮有人符合這些要求，而前任首席執行官正是其一。”
馬克·科恩（Mark A. Cohen）表示，首席執行官吃回頭草的例子似乎越來越多。科恩曾經擔任加拿大希爾斯百貨公司（Sears Canada）的董事長兼首席執行官，目前是哥倫比亞大學商學院（Columbia University’s Graduate School of Business）的零售業研究主任。他說，通常這標誌著董事會能力偏弱。“當董事會由老朋友們組成，退休的首席執行官又持有公司的大量股票，而且股票看上去似乎會要崩盤——並且董事會也擁有公司大量股票——他們就會錯誤地去尋求同樣的老路。”
“我沒有進行過分析，但我猜在困難時期，這種情況出現得更為頻繁，” 蓋伯瑞爾投資公司（Gabriel Investments）執行合夥人、能源加公司（Energy Plus）和第一美國公司（First USA）的前首席執行官理查·韋格（Richard Vague）說，“當企業所在行業順風順水，即使是普通人也會更容易看上去比較出色。當公司逆風而行，而且風勢強勁，那麼你自然就會更傾向于成熟的領導者。”
將前任首席執行官再找回來看上去似乎是一個安全的決策，但它也可以帶來一些看不見的愚蠢之舉。“該首席執行官是否願意接受這份工作，至少是達到他此前任職時的水準，這點並不總是很清楚，”沃頓商學院管理學教授、商學院人力資源中心（Center for Human Resources）主任彼得·卡普利（Peter Cappelli）說，“其中存在算舊賬和方向倒退的風險。較大的風險在於這位首席執行官的就任時間不會太長，所以組織還要經歷另一次轉變。”
廉價咖啡和金魚缸
沃頓商學院管理學教授勞倫斯·G· 赫雷比尼亞克（Lawrence G. Hrebiniak）表示，再次回到首席執行官的位置是否能取得同以前一樣出色的業績，這點取決於眾多因素。其中包括了：該首席執行官是否仍然能像此前任職時那樣得到董事會和員工的支持；公司所處行業在兩次任期之間的那段時期內是否已經發生了改變，此外還要靠一定的運氣。赫雷比尼亞克引用了彭尼公司的例子。蘋果公司前零售主管羅恩·詹森（Ron Johnson）未能憑藉時尚氣息成功改造這家商店。17個月之後，業已退休的首席執行官烏爾曼被公司重新請了回來。
“在這17個月內，整個行業的情況已經發生改變，烏爾曼回來了，但坦白來說，他面臨著大量的競爭和反對聲音，而他並沒有能夠將公司拉回軌道，”赫雷比尼亞克說，“舒爾茨離開星巴克後，公司股價暴跌50%。為什麼？來自鄧肯甜甜圈（Dunkin’ Donuts）的競爭。舒爾茨重回星巴克，推出了眾多新款咖啡，並且開始免費贈送樣品，這些舉措有一定的效果，但星巴克並沒有回到曾經的市場主導地位。即使重新回來的領導人相當強大，但競爭環境可以打敗他的行動。”
但赫雷比尼亞克說，施瓦布相當幸運。“施瓦布感覺公司丟失了自己的傳統，失去了與顧客之間的聯繫，公司文化已經發生改變。為此他離開了自己的公司。他回到公司是為了找回曾經的那家嘉信理財，而他非常幸運。他回到公司之前，科技泡沫剛剛破滅——當你回到公司時，情況正處於穀底，不可能變得更為糟糕，那麼就有很大的可能它們會有所好轉。”
畢德威爾表示，這也就說，如何圍繞重回公司的首席執行官營造輿論，這點同樣重要。“這是一個很棘手的主題，對吧？”他說，“我的意思是說，星巴克、戴爾這種是想著要首席執行官重返公司創造奇跡，而彭尼公司是重返公司解決問題。相比而言，前者要比後者更加容易一些。我覺得從這個方面來說，事情是相當透明的，‘我們犯錯了，我們意識到自己犯了一個錯誤。我們正在盡全力來消除這個錯誤。’在外界看來完全是如此。這是否是一個糟糕的故事情節，這點還很難說。這種情況相當尷尬。但從另一方面來說，看到人們直面問題，總要比出錯之後還固執地堅持原來的道路要好。”
赫雷比尼亞克指出，事實上，公眾的看法可能會在一定程度上抑制董事會冒險在外部選擇首席執行官的意願。“現在一切都是透明的，而且因為這種透明，人們很快就會發表批評意見，”他說，“董事會已經變得非常保守。他們希望聘請那些能力素質都是已知的人，因為他們的工作環境就像是一個金魚缸。”
部分觀察家表示，董事會選擇讓前任首席執行官重返公司，也許是因為害怕市場的反應。但2007年的一份研究發現，儘管在宣佈此類事情後會立馬導致股價下跌，但公司長期的財務表現並未受到影響。魯迪格·法倫布拉什（Rüdiger Fahlenbrach）、伯納黛特·明頓（Bernadette A. Minton）和嘉莉·帕恩（Carrie H. Pan）在《首席執行官的市場復蘇路》（The Market Comeback for CEOs）一文中寫道：“儘管市場對首席執行官重返公司反應消極，但在更換首席執行官後的兩年時間裡，重返公司的首席執行官在會計和股市方面的績效與對照樣本差別並不大。我們的證據顯示，鑒於目前的情況，公司重新聘請前任首席執行官實際上是找到了最佳的候選人。”
有抱負者待不長
赫雷比尼亞克表示，當公司考慮讓前任首席執行官——或其他任何員工——重返公司，就必須考慮一系列的問題。“該人在離開公司之後幹得怎麼樣——他過去一直很成功嗎？他是否在另一個行業開展了一些傑出的工作，而我們當初沒有在第一時間注意到這些？是否因為公司文化導致他沒有能夠在公司發光？什麼情況導致他被逐出了公司，這些情況已經得到了改變嗎？如果我們讓這位經驗更為豐富的人員重返公司，現在的情況是否更有助於他取得成功？”
畢德威爾表示，職業發展是一個重要的考量方面，但首席執行官最初為什麼離職也是一個重要的考慮因素。“也許最初在決定踢走這位首席執行官時，並非所有董事都贊成這個決定，或者是由於董事會內特定群體所導致的，所以首席執行官重返公司在部分程度上也意味著董事會內發生了些許變化。‘我們對自己的想法進行了嘗試，結果非常糟糕，所以我們重新選擇方案A。’”
沃頓商學院人力資源中心高級成員、英國蘭卡斯特大學（University of Lancaster）管理學院教授馬丁·康勇（Martin Conyon）表示，在這種情況下，重返公司的首席執行官也是利益相關者之一這點非常重要，例如是公司創始人或股票持有人。他說：“這種市場交易存在兩個方面，不僅僅董事會需要這位元首席執行官，而且前任首席執行官要願意接受這份工作。”
但為什麼董事會不制訂接班人計畫，為首席執行官更換做好準備？畢竟部分研究顯示，自2008年起，首席執行官的流失率一直在增長。而且根據思略特公司（Strategy&，即此前的博斯公司[Booz & Company]）的資料，公司在制訂接班人計畫上也越來越積極主動。“公司現在認真地進行規劃，以確保他們擁有自己所需要的領導人，”該公司在2013年發佈的一份報告上說，“有計劃的接班在2012年所有的接班事件中占到了72%（相比2011年的69%有所增加），被迫進行的領導者更迭占到19%，所占比例是有史以來的第二個低點。這種轉變顯示公司現在可以針對領導人更迭採取更加縝密的舉措。”
但業內並不一定持有類似的觀點。科恩說：“多數公司沒有有效的接班人計畫，或者即使他們有接班人計畫，但該計畫存在缺陷。指定的首席執行官以失敗告終就是證據。”韋格表示，要制訂有效的接班人計畫比較容易，但在執行上比較困難——不管你選擇什麼路徑。“如果你擁有一位頗具遠見的首席執行官，那麼會很難找到有人願意在這位首席執行官手下工作10或20年，”他說，“很難找到哪個人曾在另一個環境下證實了自己的那些願景。我認為這方面不存在公式。我曾參與眾多接班人計畫。在這些接班人計畫中，組織認真地規劃出了自己需要什麼，並且找到符合條件的人選擔任這份工作，但面對現實情況，該人可能無法實現要求。這點特別困難。這是人性——如果你是一位獨立且富有進取心的人，那麼問題在於你有多麼樂於為首席執行官提供支援，而且想幹多久？對於真正的領導人而言，答案不是那麼長。”
韋格表示，一種潛在的CEO培養管道就是在董事會的眼皮底下幹活。
“如果組織內真正採取分散型經營方式，各大經營實體毫無重疊，而且人們可以完全自主進行運營，那麼在這些組織內，你最可能找到合適的環境來成功地實施接班人計畫。他們有足夠的空間來運營，他們不是完全待在首席執行官下面聽從他的指令。他們一直在主動採取行動。”
韋格補充表示：“要想瞭解公司的所有細節，所需要花費的時間和努力要超過人們普遍的想法。其中有大量錯綜複雜的事情，涉及大量人物，大量的競爭資訊，還要深入瞭解問題所在。即使是最非凡的首席執行官也需要花費一定的時間才能掌握這些情況。在問題階段，如果找回原來在這方面表現出色的首席執行官，就可以縮短這種學習時間。這種學習時間可能會要1年、2年，或者達到3年。”
那麼哪位首席執行官成功地重返了公司呢？科恩提到了星巴克公司和寶潔公司。“雷富禮的目光並不僅僅留在季度經營結果上，他的視野要寬許多。他讓公司邁上了成功的戰略道路，而且他的領導並沒有被人責難是讓公司僅僅只是在作秀，”他說，“星巴克公司的情況也是如此。舒爾茨的繼任者大量開設門店，就好像星巴克永遠在不斷增長，而他的舉措不會對此帶來任何影響。在舒爾茨回到公司後，他們關閉了部分門店。而且他的繼任者似乎沒有看到讓星巴克與眾不同的那些特色，但舒爾茨深愛他們自己的產品。”
說首席執行官重返公司方面最為糟糕的情況，有一段不光彩的故事仍然引人注目。康勇提到了安然公司（Enron）。“肯·萊（Ken Lay）重返公司，”他說，“但他的重返並沒有給誰帶來好結果。”
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