消失的中端是個切實的市場威脅——企業的應對之策

 “大衰退”(Great Recession)迫使消費者徹底反思了自己的購買行為。儘管這場經濟衰退正式結束五年後,很多人已在經濟上重新站穩腳跟,但這些消費方式則保留了下來。其結果是,越來越多的產品轉向了產品譜系中的“價值”(value)端和“高價”(premium)端,從而留下了一個為保持自己地位處境艱難的中端市場。

在以下這篇觀點綜述文章中,隸屬尼爾森公司(Nielsen)的增長戰略諮詢機構坎布裡奇集團(The Cambridge Group)的首席執行官史蒂夫·卡洛蒂(Steve Carlotti)表示,為了在新經濟環境中茁壯成長,企業必須“重新設定”自己的創新計畫,並以不同的方式思考規模的問題。

本月是“大衰退”結束五周年的紀念月,但是,始於2007年12月、持續了18個月的經濟衰退,對消費者購買行為產生的影響,卻比企業預期得更長久。消費者行為的根本性改變——加之更多價值產品和高端產品的出現造成的市場“空心化”——為建立市場秩序提出了最近數十年來最嚴峻的挑戰。

收入分配未必是這一變化的原因所在,雖然人們普遍認為如此。更重要的原因則在於“可支配收入”(disposable income)和“可用收入”(available income)的差距在不斷增加。舉例來說,在最近20年中,家庭在健康方面的花費越來越多地從“任意性花費”(discretionary cost)轉變成了“預定花費”(scheduled cost),其表現就是現金支付的健康花費(在總花費中所占比例)的顯著減少。此外,收入中用於“連線性”(connectivity)(視頻和資料)的部分不斷增加,消費者一般並不認為這些花費是任意性支出,尤其是續訂訂閱服務的花費。

隨後,大衰退來襲

觀察一下消費者的購買行為我們會發現,大多數時候,消費者只從數量很少的產品和服務中做出選擇——無論是他們購買麥片、使用銀行服務,還是他們收看電視頻道。而“大衰退”造成的環境劇變迫使消費者重新思考對各類產品的選擇。對很多人來說,新選擇極具吸引力。

在“大衰退”期間,消費者意識到,低價產品的表現往往好於預期,從而,讓他們開始更多地忠誠這類產品。舉例來說,即使消費者認為私有品牌產品(private label products)的表現不如品牌產品,但變化的環境鼓勵他們嘗試一下,那麼,好於預期的體驗就意味著他們更可能持續購買這些低價產品,即便當他們的收入束縛消除以後(這種購買習慣依然會保留下來)。這種現象是消費者價值感知(value perceived)的反映,所以,“大衰退”對消費者收入的影響過去很久以後,他們依然持續購買低價產品的行為也就是合情合理的了。消費者購買行為的這一變化對企業的未來戰略具有重要意義。

不錯即可,無需太好

隨著消費者購買行為的改變,大部分產品和服務的“價格帶”(price band)都得到了顯著擴展。企業並不是通過讓中端產品和服務缺少吸引力而從市場上“掏空”這類產品的,而是在市場中大幅擴展高端產品和低端產品的供應。在有100種產品競爭的一般雜貨中,與短短15年前相比,高價產品和價值產品的數量現在要多得多。在很多產品類別中,主流產品經歷了艱難的進化過程以後,現在已開始在“價值高原”(value plateau)展開競爭了。

圖1. 利益、成本和價值

價值=     感知利益

感知成本

資料來源:坎布裡奇集團(The Cambridge Group)

雖然主流產品的表現可能會優於價值產品,但由某個特別利益(比如說,啤酒的新鮮程度,或者銀行服務的便利性等)帶來的產品表現差異,並不會帶來可以支援價格差異的足夠價值差異。相反,這些特別利益只是增加了材料的成本。其結果就是,很多消費者更看重產品提供的價值——這倒不一定是因為這些產品的價值更高,也不僅僅是因為它們不那麼昂貴,而是因為與主流產品相比,它們的價格與其利益更統一。即便主流產品提高了性能優勢,情況依然如此。我們來看看汽車行業的情況。最近幾年來,自經濟衰退之後,人們對二手車和起亞(Kia)等價值汽車的需求在持續增長,而市場裡中端品牌的狀況卻較為艱難。

與此同時,高端汽車的銷售保持強勁。事實上,我們在各個行業都看到湧現出了越來越多的高端產品。只需看看雜貨業的狀況即可。全食超市(Whole Foods)準備將美國的商店從不足400間擴張到1,200間(現有100多家新商店正在開設中),此舉將使全國的小型城市居民更容易買到高端產品和有機產品。在零售業,與長期固守中端產品“堡壘”的其他零售商相比,內曼·馬庫斯(Neiman Marcus)(美國以經營奢侈品為主的高端百貨商店)的表現同樣可圈可點。在大部分產品類別中,高端產品都在產品層次曲線上提升了一個層級。為高端產品和價值產品的增加提供了解釋的這種變化,為大部分地位鞏固的品牌的創新過程提出了挑戰。在大部分產品類別中,漸進性創新已經不足以改變消費者對產品價值的感知了。當產品已經被過度改進後,企業已經沒有多少繼續改進的空間了,因此,它們需要“創新重置”(innovation reset)。

創新重置

企業面臨的最重要戰略問題是如何對你提供的利益以及價格差異與替代性產品進行對比。如果價格差異大於價值差異,那麼,你就有遭受來自下層攻擊的很大危險。此外,你的產品可能也有提升價值的機會,但很可能需要比目前大幅增加利益並大幅提高成本。

利益/價格曲線帶給我們的一個啟發是,通過探索利益的新領域,產品可以更容易地增加利益。iPhone是一種很好的設備,但它並不是一種超級電話(也不是一種收發電子郵件的設備)。我們使用iPhone的體驗表明,手機利益的新領域(應用和緊湊的設計)遠比2000年的手機製造商賦予它們的令人讚賞的功能更重要。對所有主要產品類別而言,這都是一個至關重要的經驗。與在傳統利益領域進行漸進式的持續創新相比,擴展利益的新領域更容易獲得突破,這也是很多企業現在花費大部分創新資金時所發生的一個重要變化。

以不同的角度思考規模

從歷史上來看,我們一直是從成本和供應的角度來思考規模優勢的——更大的規模能帶來以更低的成本提供同樣系列利益的能力。但是,這種情形已不復存在了。事實上,在一個又一個產品類別中,技術和生產的全球化已使更小規模獲得更多經濟收益成為可能。在今天這個數字連接的全球性商業環境中,吸引規模較小的細分群體——他們願意為產品大筆花錢——的定制化產品獲得成功的可能性要大得多。

其結果是,瞄準“市場的中端”已不再能促進企業的成功了。對大公司而言,規模優勢不再來自將這一優勢應用到企業一方,而在於應用到需求方。規模能帶來深度瞭解消費者的能力,這是大部分公司都沒有怎麼投入精力去弄明白的問題。

此外,大公司還必須學會快速接受失敗——為了取得更大的成功,它們必須能接受更大的失敗。如果你是一家大型企業的一部分,那麼,當你思考創新的時候,你希望能“有效利用”企業的規模。可實際上,對大型企業而言,從觀念上擺脫這種束縛則要好得多——因為這種觀念會阻礙促進公司成長的創新。

最近幾十年來,已然發生了一場靜悄悄的革命。企業經濟學向更小規模的轉變,可供取用的對消費者透視資訊的增多,以及“大衰退”造成的後遺症,所有這些因素合在一起,為我們製造出了一個我們在有生之年從未經歷過的環境。業務從大部分產品類別的頂層和底層不斷被創造出來——而且還會繼續。至關重要的問題是,業已確立地位的企業是否能找到恰當應對這一新環境的策略。

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"消失的中端是個切實的市場威脅——企業的應對之策." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [10 七月, 2014]. Web. [09 December, 2021] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/7533/>

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消失的中端是個切實的市場威脅——企業的應對之策. China Knowledge@Wharton (2014, 七月 10). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/7533/

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"消失的中端是個切實的市場威脅——企業的應對之策" China Knowledge@Wharton, [七月 10, 2014].
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