通常情況下，公司會通過投資和銷售產品進入海外市場。在題為《通過走進來走出去》（Going Out by Going In）的論文中，沃頓商學院管理學榮譽教授馬歇爾·邁爾（Marshall Meyer）提出了另一種方案。他認為，在新興市場中，那些找到在本國廣闊且難以到達的農村市場成功銷售產品途徑的企業，也具備在海外市場擴張的能力。
邁爾認為，中國的海爾這樣的企業，可以“通過進入以前難以到達的國內市場，並將自己的分銷管道和服務管道租借給外國競爭對手而獲得海外收入。”在接受沃頓知識線上訪談時，邁爾解釋了自己的觀點。“你可以獲取分銷和服務的收入和利潤，實際上，這些收入和利潤可能比製造產品的收入和利潤大得多。所以，從這個角度來說，你可以從海外競爭對手那裡賺錢。這並不是說你會從外國獲得收入，而是從國內市場獲得可能被外國競爭對手獲取的收入。”
以下即為經過編輯的訪談文字版。
關於研究的題目《通過走進來走出去》：
這個觀點是指通過進入一個國家中其他人難以接近的地區，你可以從海外獲取收入。這是個不同尋常的觀點。對公司來說，這篇論文既呈現了機會，也提出了挑戰。在中國的機會是：你也可以租用海爾的管道。這可能是比試圖創建獨立的分銷網路更具效率的方式。雖然這麼做涉及到成本問題，同時也有一定的風險，但總歸是一種選擇。
在中國，對那些試圖效仿海爾的企業而言，這是個艱巨的挑戰，因為先發優勢非常顯著。海爾在農村市場的市場份額非常高。而試圖在中國以外仿效海爾的企業的前景則會非常有趣。舉例來說，誰會是第一個這麼做的呢？讓我們去印度看看。誰會是在其他地區第一個這麼做的企業呢？還會是一家中國出口企業嗎？還是國內公司？因為國內公司擁有本土優勢，可以像海爾在中國所做的那樣，發現進入農村市場的途徑，並將其租借給其他企業。只有時間能告訴我們答案了。
關於這項研究的靈感：
這項研究的想法來自與海爾集團負責設計農村分銷體系的團隊的會面。我是2010年的7月在青島與他們會面的。除了團隊的領導者，團隊成員都是20多歲的年輕人。他們和我談到了團隊獎勵——激發他們徹底重新思考中國農村分銷體系的團隊獎勵——的作用有多麼強大，團隊獎勵是海爾管理體系的一部分。他們提出了一些顯而易見的問題。比如說，我們要做什麼？我們為什麼要那麼做？替代方案是什麼？幾乎沒人提出過這些問題，因為擁有5,000年歷史的傳統體系很難改變。
他們通過非常嚴謹的分析發現，從某種程度上來說，用一個放射狀的分銷體系來取代環形分銷體系會帶來高得多的效率。一旦他們確定了這個想法，其他的就是水到渠成的事情了。當然，貫徹實施這樣的計畫並不容易。不過從概念角度來說，重新設計的確很輕鬆。這個計畫讓我非常著迷，所以，我把它裝進了衣兜。
不過當我回到那裡的時候，這個想法已經取得了成果，所以，我重新閱讀了那篇我與（已故的）馬克斯·博伊索特（Max Boisot）合寫的論文（《哪條路通向大門》（Which Way through Open Door）），並對它進行了重新思考。所以，那次行程有兩件事。第一是與團隊會面——這一點極其重要，並弄清他們走過的歷程。第二件事是重新思考那篇論文，論文發表於2008年，但實際上是2006年完成的。重新思考讓我得出了你們看到的這個結論。
關於研究的過程：
這項研究採用了兩個方法。第一個方法是腳踏實地。我並不是和團隊座談，而是走進了中國農村，親自觀察那裡的分銷體系，親自觀察團隊的工作狀況。直到今年3月，我還在做這個工作。我無需深入到內地腹地，我去的是青島的郊縣和江蘇省南部的幾個縣。即便是北京周邊的農村也可能非常貧窮。我在那些地方實地觀察商品的分銷過程和銷售過程。
一般情況下，我會回到同一個地方來觀察一段時間過後的變化情況。這是重複性實地觀察和與團隊會面合二為一的行程。隨後，通過對觀察結果的反思，我得出了這個結果。接下來，我要告訴你的是在一個青島農村店主身上發生的某些事情，他所在的地方離城區大約一小時車程，到現在，我拜訪他已經有三、四次了。
他姓王，中國有很多姓王的人。他來自青島附近的一個村子，是個非常普通的人。即便是現在，到了夏天，他依然只穿拖鞋而不是皮鞋。他用大約6萬塊錢——當時合不到1萬美元——做起了小生意。那是鎮上的一個商店，他向當地居民銷售大家電和小電器。他從這個分銷系統中得到了巨大的好處，因為他不必保持庫存，不必把資金壓在庫存上，不必花費大量時間去城裡採購。
下面是我發現的很有趣的情形。首先，他不會在價格上競爭。我親眼看到顧客來來往往，親眼看到他拒絕降價——他可能送些小禮物，但不會大幅降低售價。他競爭的是服務。交易通常是這麼達成的：“告訴你吧，如果你今天買了這個東西，我現在就會把它搬上卡車，我們會給你送給到家，你可以空手回家。”這一招最後往往能促成交易。
除此之外，他還在小村莊建立了一個代理人、協調人網路。彼此相距只有10分鐘路程的村民會結伴去鎮上造訪他的商店。他的生意也已經增長到了需要在村裡開銷售點的程度。我最後一次拜訪他看到了第一個銷售點——那是一個小房間，陳列著非常普通的商品。不過你能在那兒找到自己想要的東西。他已經開設了第二個銷售點，還要開第三個。他的生意獲得了大幅增長，這也是本篇論文談到的分銷資訊系統帶來的成果。
關於這項研究的結論是否可應用於其他新興市場的問題：
這個問題有幾個答案。一個答案只需算數即可。如果你像海爾在中國農村市場那樣擁有先發優勢，那麼，你就能向其他企業出租“高速公路”——“海爾高速公路”，其中也包括向你的直接競爭對手出租。這樣，你不但能從“高速公路收費站”上賺錢，你還能通過提供外國競爭對手無法提供的服務進一步獲取收入。你要做的是至少抓住“微笑曲線”（smile curve）（巨集基公司（Acer）創始人施振榮最先提出的產業鏈中的增值潛力）的一端。你可以獲取分銷和服務的收入和利潤，實際上，這些收入和利潤可能比製造產品的收入和利潤大得多。所以，從這個角度來說，你可以從海外競爭對手那裡賺錢。這並不是說你會從外國獲得收入，而是從國內市場獲得可能被外國競爭對手獲取的收入。
接下來，更大的問題，也是更棘手的問題是，這種能力，也就是在本國農村市場分銷產品的能力，是否能移植到國外。相當坦率地說，我還不知道答案。為什麼這麼說呢？因為中國與眾不同。任何這種規模的國家——比如中國和印度——都是與眾不同的，都有自己的特色。中國的情況與印度形成了鮮明對照，因為中國物理基礎設施相當完備，卡車可以很容易地高效行駛。可中國鮮有企業利用這樣的潛在效率，原因在於中國的傳統，在於這個國家擁有很多小型和分散化的市場。對在中國分銷的思考產生突破還需要一段時間，不過一旦形成思維上的突破，人們就可以將其付諸實施，因為柏油路是現成的，大型的高性能卡車一天可以為很多零售店配送貨物。
印度的情況不一樣。這是因為，在我看來，印度的公路體系並不完善。所以，在印度實施類似的策略可能會困難重重。可即便如此，因為在中國已經取得了成功，可能會激發海爾或者海爾在印度的競爭對手嘗試同樣的策略。
結果會很有趣。可惜我並不是討論在印度、拉丁美洲和撒哈拉以南非洲分銷產品的專家。不過我想，這些地區的經濟，尤其是撒哈拉以南非洲地區的經濟，不但與中國的經濟很相像，而且可能還是中國經濟的“誇張版”，在那些地區，你既能看到港口城市的繁榮，也能看到內陸地區發展的極度落後。問題的關鍵是物理基礎設施在開闢分銷管道中會發揮重要作用。如果擺脫了這些物理基礎設施的問題，或者這些問題得到了修正，那麼，海爾模式在中國以外的地區就擁有廣闊的應用前景了。
關於海爾模式是否能用於線上零售的問題：
對阿裡巴巴來說，（海爾模式）具有極其重要的意義。你可能看到過這樣的新聞：阿裡巴巴斥資3.6億美元，與海爾（舊技術）組建了一家合資企業。新技術（阿裡巴巴）需要舊技術運送商品。這個合資企業的目標是為包括傢俱在內的所有大型商品開闢分銷管道，並將阿裡巴巴通過淘寶銷售的商品配送到中國的農村。這家合資企業目前尚處運營的初步階段，可誰能想到他們能取得什麼樣的成功呢？不過可以肯定的是，這家企業（對實施這一策略）非常重要。
關於海爾的戰略：
海爾的戰略是在製造業已經成了某種商品的時候生產更多的電冰箱嗎？還是抓住“微笑曲線”的兩端？一段是設計，另一端是分銷和服務。分銷和服務才是錢財的所在。他們會挽起袖子，在其他國家嘗試已經在中國做過的事情嗎？我不知道答案是怎樣的。我曾向他們提出過這個問題。可坦率地說，公司高層經理起初聽到這個問題的時候幾乎沒理解問題的內容，因為他們太過關注中國這個自己的運營基地了。
不過我敢肯定的是，他們將來會去嘗試的。他們會在某個小國家如法炮製。他們在那麼做時，會遵循自己的國際化一般模式。不要忘了，美國的美泰公司（Maytag）曾擺到他們面前——他們幾乎享有優先購買權。他們沒有完成收購有很多理由。部分原因在於，他們沒有現在這麼自信，另外，他們當時的規模也更小。當然，還有其他理由。
他們對西方企業的一個重要收購要約，是收購新西蘭的高端家電企業Fisher & Paykel，這是個著名品牌。但他們之所以想收購這家企業，部分原因在於該公司擁有的技術，他們擁有先進的技術。還有部分原因在於，新西蘭是個小國家。對海爾來說，這個國家可能是以較低的成本充分瞭解西方市場的絕好地方。
關於創新的速度：
對突然進入這個文化環境的某個人來說，這裡最令人驚奇的一件事是組織創新的發生速度。在每個週六早晨高管層開會的時候，組織圖幾乎都會發生變化。我總是抓不住要領。墨蹟還沒幹，就出來第二版、第三版、第四版了。這也是中國管理程式的特性。這讓我們進行大家熟知的研究——西方學者熟知的研究——有些困難，因為我們想得到資料，我們想得到“硬”資料，想看到確切的事實。可在中國，這些事實始終處在變化之中，因為所有的事情都是試驗性的。這是個高度分散化的系統。如果你運氣不錯，你會獲得第一近似值（first approximation）。
關於未來的研究：
我想，近期的研究會更微觀化——走進團隊，更切近地觀察團隊，並向他們提出與這篇論文裡提到的問題相差不多的問題。研究的主題是：通過開發他人難以進入的國內市場，並將通向那些市場的管道向外國公司開放，企業或許可以有效完成國際化的過程。我們完全可以觀察到這個系統的發展動態，看到這個系統的可持續性。從分析師的報告來看，這個系統的運行看起來非常順暢，從2012年到2013年，也就是國內的主要競爭對手表現不佳的時期，海爾的表現則產生了大幅躍升。
不過需要探究的還有另一個問題。這篇論文簡要描述了海爾的團隊結構，也就是所謂的“自主經營體”團隊，團隊的運作方式就好像他們是獨立的企業一樣，儘管團隊的規模很小——可能只有12人或13人。問題是這些團隊在海爾內部是否會變得越來越獨立。有這樣一些例子：有些團隊已經完成了內部“購並”。一個團隊真的可以通過內部投標過程收編另一個團隊。有時候，他們也會和分銷商和零售商組建合資企業。就這一點而言，他們承擔了人力資源管理的部分職能。有些團隊則脫離了海爾，成了完全獨立的法人實體——雖然依然處在海爾的大家庭裡，但從法律上則是獨立的。
中國資本主義的未來：
因此，我想研究的重要問題是，這是否就是中國資本主義的未來。我們會看到企業的退化嗎？我們的標準理論可以追溯到多年以前，也就是歷史學家艾爾弗雷·錢德勒（Alfred Chandler）和交易費用經濟學理論家奧利弗·威廉姆森（Oliver Williamson）的理論，他們談到企業會從市場走向管理層級制。但我的問題是，在中國，通過將這一過程倒轉，也就是從管理層級制走向市場，企業改革的問題是否能最終得到解決。通過將大型組織——無論是否國有企業（海爾不是個國有企業）——分解成“小碎片”，通過讓這些“小碎片”成為中國市場中的核心經濟主體，企業改革的問題是否能最終得到解決？
雖然我還不知道答案是什麼，不過我認為，這是個根本性的問題，而且也是個必須繼續研究的問題。考慮到中國高度分散化的市場結構——儘管這個國家擁有廣闊的鐵路系統和高速公路系統，但我認為這種狀況不會發生根本性轉變——你會看到，從管理層級制走向市場而不是從市場走向管理層級制的方式，完全可能成為中國很多問題的解決方案。
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