通用汽車上月宣佈向其11.3萬名小時工提供買斷工齡與提前退休計劃。此舉引發人民對員工與雇主之間不斷發展變化之關係的新一輪關注。
買斷工齡實質上意味著管理層希望員工在激勵措施公佈後自動離職，從而削減公司成本和提高經營效率，出臺該措施的原因通常是公司陷入經營困境或者面臨巨大的競爭壓力。買斷工齡顯而易見是裁員之外的又一選擇。前者是讓員工自主做出去留決定，而後者是由管理層來裁決。
然而裁員會讓管理層陷入長期糾纏不休的法律問題，尤其是牽涉到工會合同的時候，而且公司必須向下崗員工支付失業賠償金。另外，裁員或許還會在精神上對在崗員工造成不利影響。
買斷工齡現象在各行各業屢見不鮮，它被認爲是企業減員的“人性化”渠道。2003年，Verizon向其15.2萬名員工提出買斷工齡計劃。福特（Ford）的目標是在2102年前削減3萬個工作崗位。聯邦政府機構也向政府雇員提出更多的買斷工齡計劃，過去兩年中共有超過2.2萬名聯邦政府員工離職。保險公司Allstate本月宣佈6800名員工中有1000名已接受其自願買斷工齡計劃。《紐約時報》（New York Times）、《波士頓環球報》（Boston Globe）和《費城問詢者報》（Philadelphia Inquirer）曾獲普利策獎的記者最近也接受了各自報社的買斷工齡計劃。
賓州費城MMWR（Montgomery, McCracken, Walker & Rhoads）律師事務所就業法律師丹尼爾·奧米拉（Daniel P. O’Meara）說，雖然經常有人向企業人力資源部與法律顧問辦公室諮詢關於買斷工齡如何構成及條款事宜，但通常做出最終決定的是公司最高管理層。“當我在爲一間醫院擬定買斷工齡方案時，我們把所有的利與弊都呈交給醫院的CEO，然後由他來做出決定。”小規模企業亦是如此。以一間只有250名員工的工廠爲例，總經理或許會參與並宣佈買斷工齡計劃，但多數情況下他是根據總部的指令行事。
首席退休金精算師伊桑·克拉（Ethan Kra）認爲，應當按照如下過程制定買斷工齡方案：“首先計算買斷個人工齡的成本，包括現金、增補的醫療保險或養老金等福利、離職賠償金等。”然後再“反過來考慮：保留這名員工的成本幾何？這名員工離職後，是用更便宜的人力來替代他或她？還是乾脆去除這個職位？ 用更便宜的人力替代這名員工可以節省多少成本？讓其離職節省的成本與讓其留職獲得的收益相比孰多孰少？假如他或她離職並不影響公司收入，那麽節省的每分成本都相當於利潤。”
雇主在宣佈買斷工齡計劃的時候可能會緊張不安，擔心是否有足夠的員工參與？參與的員工是否是“應該離開”的人選？最有價值的員工最終也可能選擇離職，因爲他們相信自己可以輕鬆找到其他的工作。但無論如何，雇主都不希望那些打算辭職或者退休的員工參與計劃。克拉說，“那是在浪費金錢。買斷工齡計劃必須足夠豐厚以吸引應該參與的員工，否則就是貪小便宜吃大虧。”
克拉的同事、美世諮詢資深顧問斯蒂夫·格羅斯（Steve Gross）說，雇主通常爲節省各種成本而制定買斷工齡方案，但設想的買斷工齡方案帶來的回報永遠無法如計劃般精准。策劃一次買斷工齡方案（讓員工自由選擇是否參與）是一項不精准的等式。“沒人喜歡這樣。但雇主只能以盡力而爲的態度來面對，他們的口袋裏[並沒有寶鑒]幫助他們預測結果會怎樣。”
除可能出現偏差外，買斷工齡的過程中還必須遵循某些法律規定。公司必須給予員工至少45天的時間來決定是否接受買斷工齡。管理人員必須按照目標員工的年齡向其提供買斷工齡計劃的明細安排。通常情況下，競業限制條款不包括在大範圍實施的買斷工齡方案中。
奧米拉的客戶常常問他獲得多少離職賠償金才算公平，但這個問題並沒有標準答案。大公司的做法一般是根據工齡發放數周、甚至是數月的離職賠償金。通用汽車根據工齡長短以及合乎退休規定的程度向接受買斷退休或離職的小時工給付3.5萬至14萬美元。但除此以外也有其他的買斷模式。奧米拉說，“即對員工的技能進行評估，計算此人要花多長時間才能找到一份相當的工作，然後據此制定出買斷方案。”他還說雖然法律規定雇主必須建議員工向律師諮詢，但在一切都已是明明白白的情況下，或許根本沒有必要去見律師。”
新方向、新團隊
所有與買斷工齡相關的技術性事項都沒有涉及到與這類減員相關的核心問題：即擁有豐富經驗知識的員工可能會選擇買斷工齡離開公司，而這部分員工的離職又可能對在職員工的士氣産生極大的影響。
沃頓人力資源中心（Wharton’s Center for Human Resources）主任彼得·坎佩裏（Peter Cappelli）認爲，買斷工齡反映出管理層未來的發展目標以及公司糟糕的財務業績。“買斷工齡的整個過程更像是藝術而不是科學，由管理層根據公司未來的發展方向制定。當[管理人員]改變戰略時，他們希望改變公司的發展方向。他們的思維是：‘既然正在通過重要的方法來改變公司的業務能力……那我們就不需要以前的老員工了。’”由於這些管理人員“並不看重經驗知識的積累，於是就對那些工齡很長的老員工滋生出偏見，認爲他們會妨礙公司的發展。”
坎佩裏還指出，以前的管理人員並沒有這種思維模式（公司要改換門庭就得更換員工隊伍）。“二十年前的思維是我們[有義務保留員工]，現在的思維是‘我們需要新鮮血液。’”現代經營企業的快節奏是這種態度産生的原因。企業可以相對較快較徹底地改變戰略，利用更先進的技術和建立新的員工隊伍向新的方向發展。
但這些員工現在已經意識到自己就像是可以替換的零件。當管理人員說，“我們不在乎誰走，只要有足夠的人走就行”，話中傳達的資訊會傷害員工的感情。《熱情高漲的員工：企業如何通過滿足員工要求來獲得利潤》（The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want，沃頓商學院出版）的合著者戴維·希洛塔（David Sirota）說，“就算現在的員工不像過去那樣擔心飯碗的安全，但這種話多半都是在胡說八道。”
他還說，“工作保障或許在經濟繁榮時期不那麽重要，但自從高科技行業發生內爆以來，工作保障就成爲員工最關心的問題。現在能否得到[穩定]的工資其實是非常重要的。”但與此同時，“許多大公司不再向員工提供終身職業保障，轉而實行一種交易味道更加濃厚的管理方式。‘星期五我付了工資給你。現在我們扯平了，我什麽都不欠你。’”
眼見昔日同事接受買斷而離開公司可能讓留職的員工沮喪泄氣，但管理人員可以通過制定精心打造的買斷後計劃，並在計劃中告知員工工作量可能發生改變來避免出現士氣低落的情況。“最佳做法是公司在準備減員的時候保證讓最基層的員工也貫徹實施決策內容。譬如，組織實行自我管理的員工隊伍並將責任下放給這些員工。假如員工認爲公司關注自己，他們就會承擔起這些新責任，因爲他們覺得公司不是在剝削自己。”
希洛塔是工業心理學家兼紐約希洛塔採購諮詢公司（Sirota Consulting of Purchase）創建人。他認爲買斷工齡後下放責任是在告訴留職的員工公司重視他們的價值。“這個世界上不存在烏托邦，但基本的文化[應該是]對買斷工齡的員工慷慨解囊”，並把留下的員工當作公司的“資産”看待。
這種買斷時的慷慨解囊還包括幫助員工另尋工作。希洛塔指出，公司應該盡其所能聯繫供應商幫助離職員工就業。“也就是說公司應該把員工看作是合作夥伴，這種體貼的舉動會對留職的員工産生積極影響。”
焦慮與矛盾
是否接受買斷會令某些員工坐立不安。他們必須掂量另找工作的難易程度以及家裏的財政狀況是否允許自己退休。 中年員工或許把買斷工齡看作是改變職業生涯或者走上創業之路的機遇；其他員工可能擔心接受買斷後陷入永無止境的失業狀況。有名公證員在一家中型企業爲接受買斷工齡的員工在協議書上簽字提供見證。據她說，去年秋天有50名員工在買斷工齡計劃有效期最後一天的最後時刻排隊等候公證簽字。該項計劃是在數月前公佈的。她認爲這種在最後一分鐘做出決定的現象表明，這些人不僅爲自己的決定焦慮不安，而且一直都處在矛盾的心理狀態中。
買斷工齡給員工造成了巨大的心理壓力。從買斷方案公佈的第一天起他們就不斷得到“機不可失”的警告，因爲假如沒有足夠的員工接受買斷，公司就將開始裁員。當管理人員指出離職員工必須達到一定數量時，員工不知道自己是否會因爲害怕而做出令人後悔的決定，同時也在不知道公司裁員的消息是否屬實。換言之，不確定自己是否正面臨著真實的威脅？
克拉說，“是的，這些威脅都是真實存在的。有時當公司開始裁員之際，員工會說，‘我現在接受你們四周前宣佈的買斷工齡計劃，但爲時已晚。’”
坎佩裏補充道：“如果你的主管暗示你說，‘我覺得你還是接受買斷工齡吧’，那你就要趕快接受。”
Join The Discussion
No Comments So Far