9月21日，捷藍航空（JetBlue Airways）292號班機歷經了驚心動魄的幾小時。這架空客320載有146名乘客，由於飛機的鼻輪起落架被卡死，只能在洛杉磯機場上空盤旋將油耗盡，最終在起落架損壞的情況下安全迫降。
此次空中驚魂讓捷藍航空總裁兼首席運營官大衛·巴格（David Barger）明白，他的公司，或者說其他任何公司，是多麼的脆弱。本月初，巴格在沃頓的一次領導力講座中說，“我們兢兢業業地拓展品牌，可是它卻可能在瞬間灰飛煙滅。”
此次迫降事故引起了大家對這個近年來成功崛起的航空業新秀的關注。捷藍航空的大本營設在紐約甘迺迪機場，年滿五周歲的它已經展翅飛向藍天。華爾街對其捷報頻傳的利潤歡欣鼓舞，乘客喜歡飛機上的各種設施，譬如腳下空間比多數飛機都寬敞的皮質座椅，以及無需額外付費的衛星電視。去年，捷藍航空的銷售額為13億美元，利潤達到4750萬美元，2002年公開上市後其股票在兩年內翻了一番還多（儘管此後由於對油價上漲的擔憂，公司的發展速度有所放緩）。
但假如292號航班墜毀且機上乘客無法生還，所有這些都會變得毫無意義。聯邦航空管理局在事故發生後特別下令對空客飛機進行檢查。巴格說，捷藍航空在92架空客飛機的自檢中並沒有發現其他問題。
這次洛杉磯遇險為捷藍航空的順利啟航蒙上了陰影。繼九一一之後許多競爭對手仍然持續虧損，現在又加上不斷上漲的油價。但捷藍航空卻在穩定增長。巴格指出，“我們搭載了大約4000萬名乘客，現在是每隔十天就購買一架新的飛機。從現在起到2012年，我們將訂購433架飛機，包括確認和意向訂購。”捷藍航空的迅猛增長表明，即使在思想保守和競爭激烈的航空業中，勇於創新也能產生極大的效益。
非正式的衣著守則
大衛·尼勒曼（David Neeleman）在航空業中打拼多年，他一手創建了捷藍航空，並出任公司總裁兼首席執行官。捷藍航空竭力融合美國西南航空等低價航空公司與美聯航和美國航空等傳統航空公司的優點。它借鑒美國西南航空的做法，棄航站樓不用，轉而採用點對點的飛行方式，同時尋求創新方法來削減成本。譬如，捷藍航空1100個訂票中心的工作人員不統一在辦公室上班，而是在鹽湖城及其附近的家中工作。巴格笑言，“曾經有投資人問道，‘員工們穿制服上班嗎？’我的回答是，‘其實我也不知道他們上班的時候到底有沒有穿衣服。’”他說他也不在乎這點，只要他們能夠為客戶提供優質服務。
和傳統航空公司一樣，捷藍航空也提供定座和機上娛樂服務。譬如，它最近宣佈將要增加100個衛星電視頻道。巴格指出，要想在一個“支離破碎”的行業中獲得成功，公司就必須另闢蹊徑。“現在飛機上每10個座位中就有3個是屬於破產航空公司的。我們正在努力推動公司增長並抵禦與票價休戚相關的競爭。但在破產申請獲准後，航空公司就可以躲在保護傘下出售極為廉價的機票。獨立航空（Independence Air）從華盛頓至西岸的航班只需59美元。你爭得過這樣的航空公司嗎？”
解決辦法之一就是尋找競爭還不甚激烈的市場。捷藍航空秉承該戰略，最近購買了100架Embraer 190支線客機。在弗吉尼亞州里士滿和德克薩斯州奧斯丁這樣客流量不太大的市場運營這種較小的飛機非常經濟實惠。巴格指出，“小飛機的效率不是很高，但我們可以籍此拓展西南航空、邊境航空（Frontier）和美西航空（America West）尚未涉足的市場。”
有人批評說捷藍航空不過就是效顰西南航空。巴格承認，他的公司借鑒了這個在航空業近年來的不景氣中唯一繁榮發展的大型航空公司。“我們在某些方面是借鑒了他們的做法。為什麼要這樣做？因為這些做法確實有效。這並不是可恥的事情。”
但他稱捷藍與西南航空在重要的方面仍然存在差別。考慮到降低成本和追求精簡，西南航空不提供定座服務。而捷藍卻有該項服務，因為客戶喜歡這種做法。同樣的，西南航空只有波音737一種機型，而捷藍現在擁有兩種。西南航空不願增加航線以避免複雜性，而捷藍卻選擇承擔複雜化的風險，但它絕對不會模仿傳統航空公司，經營十幾種不同的機型和遍佈各地的越洋航線。據他預測，“未來我們的航線將覆蓋北美，也可能到加勒比和墨西哥，但不會再購買一種新的機型開通到歐洲和亞洲的航班。如果你要去北京，就只能選擇西北航空或者美聯航。我們沒有這條航線。”
減少虧損
捷藍航空與西南航空的另一個區別在於，捷藍的員工沒有加入工會組織。巴格說，“部分航空公司的員工需要得到工會的保護。航空業中思想僵化的管理人員不在少數。”當然他並不認為捷藍的員工也屬於這個群體。“只要我認為工會與我們的目標一致，我就不會反對工會。但工會與我們的目標並不一致。”
捷藍航空與其他初出茅廬的公司一樣，偶爾也會遭遇挫折。它曾經試圖進入亞特蘭大和多明尼加共和國的聖多明各，但最後卻黯然撤退。亞特蘭大是達美航空的大本營，它在該市擁有霸主地位，捷藍航空對此已有所準備。巴格解釋道，“亞特蘭大至洛杉磯的航線屬於美國最大的單一航空公司市場。面對這樣的局面，我們說，‘好吧，我們可以飛亞特蘭大至長灘。’”但它卻沒有料到低價航空公司泛飛航空（AirTran）的競爭。泛飛航空租賃了更多的飛機來阻擋捷藍的入侵。巴格和他的同事選擇了退出。“我們不會像其他同行那樣，只是憑著一股衝動叫喊，‘那就讓我們拼個你死我活吧。’”
捷藍航空在對其總部和名稱的選擇上耗費了大量的精力。但所有最初的計畫都可以修改。創建人本想把公司設在費城或者新澤西的紐沃克（Newark），把公司叫做“計程車”（Taxi）並將飛機的顏色定為黃色。但一個很有說服力的投資人改變了他們對名字的想法。摩根大通（J.P.Morgan）下屬的風險投資公司當時正計畫投資4000元美元。這家新成員的啟動資金需要1.28億美元。該風險投資公司的領導邀請尼勒曼和巴格到他的辦公室，並“對他們說，‘如果你們取名叫計程車，我們就不投資了。’”巴格回憶道，“這也算是種動力，對吧？但改名的真正動機是因為我們正在苦苦尋覓名字。我們認為名字非常重要。”
巴格指出，其實真正重要的是品牌，品牌包含著所有的特色與感覺。他還提到星巴克（Starbucks）和蘋果（Apple）等幾個領先的消費者品牌都沒有特別出色的名字，而且名字和產品也沒有特別的關聯。創造品牌價值的關鍵是客戶對公司的親身體驗，而不是公司叫什麼名字。”
航空世家出身
巴格來自航空世家。他的父母是底特律聯合航空公司的員工。他本人從密歇根大學畢業後就在紐約航空公司工作。但他在大學裏因為差五個學分而沒能拿到學士學位。當他在密歇根大學贊助設立教授職位榮譽時，學校提出授予他榮譽學位。但他說，“我告訴他們我不想要這個榮譽學位，我要返校修完那五個學分。”
巴格在紐約航空從時薪5.5美元的兼職代理人做起，後來職位一路迅速攀升，最後在29歲時開始掌管底特律的公司經營。紐約航空與大陸航空（Continental）合併後，他被派往包括馬歇爾群島在內的太平洋島國密克羅尼西亞。在那裏他遭遇了職業危機。一名從前曾經執掌大陸航空紐沃克空港的經理成了他的上司。這位老闆沒有得到巴格的尊重，因為他對待員工的方法非常不近人情。他說，“在他上任一周開始發號司令的時候，我就按公司規定辭職。我可沒辦法遵循他的管理風格。”
巴格失業之後回到了底特律，他在大陸航空從前的老闆詢問他是否願意回來擔任另一份工作，但工資沒有以前高。他接受了這份工作並在公司裏逐步高升，最後成為紐沃克空港的老闆。這就意味著他掌管著紐約地區規模最大的空港業務。該空港總共雇用了1萬名員工，每天飛行的航班達到800次。
他的成功引起了尼勒曼的注意。“大衛與投資人都說，‘你對紐約，還有政治非常瞭解，對大企業也很瞭解。’”但他最初拒絕了尼勒曼，接受了達美航空的邀請。“我的家人都在聯合航空工作，我也想加入大公司，擁有大飛機和國際航線的大航空公司。”但尼勒曼非常執著，他告訴巴格捷藍是個可以有所創新的地方。這句話喚起了巴格內心對創業的渴望。“多一家航空公司對美國沒有意義，但或許美國確實需要新的經營方法。”而且巴格明白，即使捷藍沒能取得成功，他也可以在別的航空公司找到工作。“做好管理工作的竅門就是與員工建立牢固的信任關係，因為沒有人會願意整天與員工爭吵個不停。”
他指出有人認為許多航空管理人員最大的缺點就是無法“與員工建立起信任關係”。“現在很多航空公司的員工與管理層即使還沒有互相憎恨，也離這個程度不遠了。”巴格的目標之一就是確保捷藍內部不會產生這種不和的氛圍。他認為參加新員工入職會議很有意義（迄今為止他已參加了250<SPAN lang=ZH-TW style="FONT-SIZE: 10pt; FONT-FAMILY: PM
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