TQM，ISO9000，6S：流程管理系統是否阻礙創新？

 

北肯塔基州的一個搖滾樂隊竟把自己命名為六西格瑪（6 Sigma），這充分證明美國商界重要的流程管理系統已經滲透到主流意識中。即使是那些對數學一竅不通的人也能解釋說六西格瑪是提高效率的一種方法。另一個管理工具ISO9000也吸引了大量熱情的追隨者，但幸虧沒有搖滾樂隊以此命名。

 

商界對六西格瑪（6 Sigma，以下簡稱“6S”）、ISO9000或者他們的前身TQM（全面品質管制體系）等流程管理系統的激情在20年後的今天仍然絲毫沒有減退。例如，無數的諮詢公司仍然鼓勵公司採用六西格瑪。儘管詹姆斯·麥克納尼（James McNerney）在夏季中旬離開3M成為波音公司的首席執行官，但是3M仍繼續推行他2001年從通用電氣（General Electric）引進的六西格瑪方法。

 

然而沃頓商學院的管理學教授瑪麗·本納（Mary Benner）說，現在是時候對流程管理系統的企業效用重新進行評估並且謹慎考慮它的應用了。在與哈佛商學院的教授邁克爾·圖什曼（Michael Tushman）共同研究的過程中，她發現流程管理能拖跨一個公司並會抑制創新。本納說，“在適當的環境中，流程管理會幫助公司提高效率，但面臨的一個風險是，你可能會錯誤地運用這些體系，特別是用在了那些本該鼓勵創新的領域。製造新產品的全新技術很難加以衡量。當你太過注重對結果進行統計測量時，就可能無暇顧及這類創新。”

 

TQM（全面品質管制體系）誕生於80年代，顧名思義就是整個公司都投入到不斷完善的努力當中，旨在回應日本的競爭（以及愛德華·戴明[W. Edwards Deming]的品質管制理論），並一直流行到90年代初期。6S是由摩托羅拉公司發明的，並因通用電氣的大力推廣而在90年代中期受到廣泛應用。其目的是通過系統地逐步完善流程以及對結果進行仔細的統計測量將公司的質量水平提高到每百萬個產品中只有3個瑕疵品。

 

6S與TQM一樣都很重視解決問題和使用統計方法來完善流程的技術。但是TQM強調的是全體員工的共同參與，而6S方法旨在培訓致力於解決重要問題的專家（通常稱為綠帶和黑帶）。這些專家同時也培訓其他的員工。

 

1987年由國際標準化組織（the International Organization for Standardization）啟動的ISO9000專案，其重點是確保公司制定並遵循標準流程：“記錄你的工作並照記錄工作。”ISO9000專案需要第3方認證機構來證明公司遵循了記錄流程。（UL——美國安全檢測實驗室公司——就是一個這樣的認證公司）。

 

除了這三種系統外，品質管制還有許多其他的系統。他們的共同之處就在於他們的使用範圍都在不斷擴大，從80年代最初應用在製造業到現在應用於許多產業與公司內的許多部門。

 

“靈感閃現的時刻”

 

本納在流程管理和創新方面的研究——她和圖什曼自1998年起就已經開始研究這個課題——吸引了越來越多人的注意。她說出了兩個理由：“我懷疑，過去幾年中進行了大範圍流程管理的公司有許多已經無法再進一步完善了。”此外，在成本和效率方面獲得競爭性優勢的能力也是有限的。一旦該公司的競爭對手也採納了相同的作法，就很難長期保持這個競爭優勢。“公司需要其他的優勢，比如新的創新。”

 

現今，從IBM到醫藥公司再到消費品製造商如寶潔（Procter & Gamble）和聯合利華（Unilever）都承認他們已將注意力重新投入到創新取勝中。甚至通用電氣——6S的象徵和傳道士——也試圖通過探索性創新謀求發展。由於公司注重通過創新獲得競爭優勢，因此對如何促進創新及創新活動的研究就變得非常重要。

 

本納和圖什曼2002年的論文“流程管理和技術創新：攝影和塗料行業的縱向研究”就討論了這兩個依賴流程管理的行業的專利活動。這篇論文旨在回答一個問題，流程管理是豐富還是扼殺了靈感閃耀時產生的新構想。作者寫道，“我們的研究結果顯示，建立在公司現有知識基礎上的挖掘利用——排擠了探索性活動”。

 

本納和圖什曼研究了1980年到1999年的攝影和塗料行業。選擇這兩個行業是因為他們的競爭市場各不相同。本納在談到從化學膠片到數位技術的轉變時說，“攝影行業經歷了巨大的變革。當時的局面動盪不安，急需進行創新。而那時塗料行業關注的是如何降低成本。它一直試圖減少塗料中的溶劑，而不是研發全新的產品。”

 

兩位作者查詢了塗料和攝影公司獲得ISO9000品質管制體系認證的數量、獲得專利的數量以及“公司舊專利產品的知識在新專利產品中所占的比重”。在攝影業，獲得的ISO認證證書的數量雖然在不斷增加，但是“那些完全應用新技術的專利卻急劇減少”。在塗料業，雖然情況沒有那麼嚴重，但是採用新技術的專利數量也呈下降趨勢。作者寫道，這些結果顯示，“在塗料和攝影業，隨著流程管理活動的增加，公司越來越傾向于挖掘利用現有的知識，而探索性的創新已變得無人問津。”

 

但即使是挖掘利用現有的知識也是頻頻受挫。本納和圖什曼發現，在攝影業，公司申請的專利已經不再只基於近40%的舊有知識了，取而代之的是那些80%以上的內容都屬於現有技術的專利。研究者們寫道，“這些研究成果表明，公司在維持探索性創新方面面臨的挑戰比先前預料的還要可怕。”公司已經發現要對新的領域進行高風險的研究和探索非常困難，但“即使是挖掘公司現有的知識並進行適度的探索創新”也似乎變得困難起來。

 

在論文中，本納和圖什曼建議，在攝影業，“如果流程管理開始抑制探索性創新，這可能意味著公司應該進行一些調整，以適應今後的技術轉變。”例如，他們猜想寶麗來（Polaroid）和柯達（Kodak）對攝影行業數位化革命的反應之所以如此遲鈍，很可能和他們的機構惰性有關。這兩家公司先前只是一味地追求提高膠片的質量，一頭鑽進牛角尖裏的結果就生成了這種機構惰性。

 

本納的親身經歷讓她明白，應該如何把業績管理衡量體系納入公司的體制當中才能產生積極的影響。作為霍尼韋爾（Honeywell）1989至1996年的執行官，“當時我想制定公司的管理流程並日臻完善是非常有用的。我的觀點是，這些流程是放之四海而皆準的。當我離開霍尼韋爾去攻讀博士學位時，我開始考慮流程管理對創新的影響。它對新知識的產生有什麼影響呢？” 她開始思考這些問題是因為她對TQM的激情——受80年代來自日本製造業的激烈競爭的刺激——逐漸消退，但是對ISO9000和6S<SPAN lang=ZH-TW style="FONT-SIZE: 10pt; COLOR: black; FONT-FAMILY: PMingLi