人們常說，如果你想瞭解全球經濟力量的分佈局勢，你就需要忽略國家的界限來進行觀察。許多跨國企業每年的總收益甚至超過了一個國家的國民生產總值。另外，即使它們在聯合國並沒有席位，這些企業大概要比世界上的許多國家擁有更大的影響力。
在人們所熟知的跨國企業的崛起故事中，主角一般是歷史悠久的產業巨頭，其中大多數是美國和西歐的企業，例如沃爾瑪、IBM、通用電氣、埃克森美孚、BP和大眾汽車。二戰後，日本通過對現代化工業進行大規模投資而逐漸成長為了汽車和電子產業的領導者。
在過去的20年中，這種歷史模式和企業巨頭跨國分佈形態卻發生了翻天覆地的變化，唱主角的不再是發達國家的老牌跨國企業，而是躊躇滿志的發展中國家新興企業。主流媒體對此一直疏於報導，不過沃頓商學院管理學教授馬婁•吉蘭與艾斯特班•加西亞-賈納爾合著的《新興市場為王：全球新巨頭的發展戰略》（Emerging Markets Rule: Growth Strategies of the New Global Giants）一書彌補了這一空缺，他們在書中針對這種新變化適時地提出了自己的見解。
2003年《福布斯》第一次發佈“全球企業2000強”排行榜時，美國、日本和英國佔據著主導地位。到了2012年時，新興市場很大程度上打破了這種壟斷的局面，在很多案例中，新興市場的跨國企業超越了如AT&T、灣流宇航和莎莉集團等老牌跨國企業。如今，新興市場的跨國企業在各種領域的市場中居於領先地位，如家用電器、預拌混凝土、石油鑽探無縫鋼管、區域噴氣客機、肉類、麵包和糖果市場。然而，人們對於這一趨勢的認知程度不一。比方說，2010年時，中國電池和電動汽車生產商比亞迪在《商業週刊》“科技100強”企業名單中名列榜首。沃倫·巴菲特（Warren Buffett）大為觸動，購買了該公司10%的股份。但是2012年3月的一項調查發現，此前一年中比亞迪在《紐約時報》上的提及次數只有一次，而當時排名98位的加拿大公司VMWare在同時期則被提及了1100次之多。
新興市場跨國企業的發展歷史
究竟什麼才是“新興市場”？哈佛商學院教授塔倫·卡納（Tarun Khanna）和克裡希那·帕勒普（Krishna Palepu）在《福布斯》2010年的一篇文章中簡單介紹了新興市場的歷史和基本特徵。這一詞彙由國際金融公司的經濟學家在1981年最先使用。總的來說，它指後進的國家和市場，它們一方面工業基礎和基礎設施不發達，另一方面卻發展速度迅猛，通常超過發達國家的發展速度。除此之外，新興市場通常在一定程度上具有政治環境和體制不穩定和人口持續增長的特點。
撇開定義不談，新興市場跨國企業的崛起也代表著某種地緣政治的巨大變化。發展中國家企業不斷增強全球主導地位，與這一事實同樣重要的是它們所採用的方式。變化不僅僅在於主體，也是在於方式。新興市場跨國企業通過大膽迅速、具有戰略性且經常暗中進行的行動步伐，對其他新興市場經常複雜多變的政治經濟情況的敏捷適應，以及從合資和其他初次並購、擴張行動中汲取經驗，逐漸在市場上取得了地位。兩位元作者認為，它們的方式與老牌跨國企業帝國截然不同，老牌跨國企業帝國慣用的方式更為單調、古板，主要是自上而下。
馬婁•吉蘭與加西亞-賈納爾列舉了多條原因，說明為什麼新興市場跨國企業作為一個整體似乎展現出了一種不同的方式和完全不同的組織文化。大多數新興市場跨國企業及其所有者都是在政治環境和體制不穩定，基礎設施、技術和資本不足的環境中成長起來的。在經營初期，它們就學會怎樣在資源匱乏的情況下提高利潤，怎樣在風險、市場波動和不確定性的環境下生存。另外，它們許多都是由家族經營或國家經營的，由於沒有股東在事後的指手畫腳，即使戰略在短期上不大理想，它們也能夠持續著眼於長期利益。
在實踐中制定戰略
根據20年來對新興市場跨國企業的研究調查，馬婁•吉蘭與加西亞-賈納爾總結了七條規律來闡明21世紀全球經營的方式，其中最重要的就是第一條“實踐，制定戰略，再實踐”。簡單的幾個詞卻暗涵了書中的兩個主旨，即頭等任務是實踐，最好的戰略來源於實踐。
作者認為，在老牌企業中，戰略制定既是一種慣例，同時也是企業的一個支柱。管理者不僅為制定完美的戰略苦惱萬分，一旦他們認為已經制定出了完美的戰略，就會對戰略執迷，即使環境瞬息萬變也一直緊抓著原來的戰略不變。他們以貝納通和松下作為“瘋狂制定戰略的企業典範”。貝納通是義大利的一個潮流服裝設計品牌，曾制定過許多高調前衛的企劃活動來攻佔美國市場，這些活動最多只能稱得上是不完全的成功。日本電子企業松下電器曾經高調推出過一個250年的戰略計畫，但後來該戰略由於缺乏對細節的關注而成為敗筆。
相比之下，墨西哥企業賓堡集團則通過在經營中對細節的不懈追求，挑戰並最終收購了老牌企業莎莉集團的烘焙業務。在越來越激烈的競爭面前，這家墨西哥新興企業知道，自己唯一的機會就是在戰略實踐上領先。對於麵包這種商品，新鮮度和即時性就是根本，賓堡因此對其配送網路進行了電子化，而莎莉集團從未這樣做過。另一方面，在拓展中國業務時，為了能將麵包及時送到一些不發達的區域，不因街道狹窄卡車無法通行而延誤，賓堡採用了三輪車進行配送。在拓展中國和其他市場時，賓堡的經營者努力遵循著“實踐並及時調整”的方式方法，按照賓堡一位經理的說法，這就是一個“充滿學習、反學習、經驗、挑戰和失敗”的過程。馬婁•吉蘭和加西亞-賈納爾將其稱作“以實施為中心的戰略……在實踐的過程中發現哪些戰略有用，再通過實踐本身不懈地追求這一戰略目標。”
利基市場的特洛伊木馬
馬婁•吉蘭和加西亞-賈納爾從《孫子兵法》中首先提出的遊擊戰術獲得啟示，認為具有高度針對性的利基市場是新興市場跨國企業的一個秘密武器，讓它們在激烈的競爭和飽和程度更高的發達國家市場中爭得一席之地。他們寫道，一些老牌跨國企業經常忽略或沒有很好地顧及到這些不活躍的細分市場，認為這些市場對它們只起到錦上添花的作用，所以當饑餓的海外競爭者來到他們的後院，進入這些未得到充分服務的利基市場中時，它們並沒有警覺。“他們認為這不過是一隻惱人的飛蟲，卻不知道其實是一隻特洛伊木馬，在受到最少抵抗的情況下攻佔他們的堡壘。”
舉例來說，中國電器製造商海爾在進軍美國市場之時就瞄準了有小型冰箱需求的大學生這塊利基市場，接著他們又瞄準了冷酒器等高度細分市場。在2006年，惠而浦的北美公司認為海爾在北美並沒有“任何明顯的市場地位”。然而今天，海爾的所有產品系列在美國均有銷售，在南卡羅來納州建有一個主要的製造工廠，成為了世界上最大的家電品牌。
和海爾一樣，其他的新興市場跨國企業也利用利基市場作為進入主流大眾市場的踏腳石。兩位元作者指出，新技術的出現讓服務利基市場比以往更加方便可行。靈活的生產系統讓企業在進行小批量生產時也能盈利。此外，即使細分市場在一個國家之內僅有微薄的盈利，當擴大到在多個國家的這一細分市場時，總盈利就變得非常可觀。比如，墨西哥啤酒商Modelo就通過柯洛娜啤酒（Corona Extra）打進了美國市場，它瞄準的是進口低度啤酒這一非常小眾的利基市場，這一細分市場基本被喜力壟斷。一開始Modelo將消費者群體鎖定在大學生和墨西哥移民身上，很快將銷售額從1984年的180萬罐提高到了1986年的1350萬罐。Modelo於是開始在全球採取同樣的戰略，如今柯洛娜啤酒成為了中國、印度、日本、澳大利亞、美國等國進口第一的啤酒。2008年時，Modelo收購了安海斯-布希。現在，墨西哥超越了荷蘭和德國，成為了世界上最大的啤酒出口國。
“ 從不對市場說不 ”
某種程度而言，老牌跨國企業習慣於簡單地將自己的意志強加於市場。兩位作者認為IBM是“習慣將自己的願景、戰略和產品強加于消費者”的一個典型企業。新興市場跨國企業的做法則與其不同，他們讓市場自己來確定戰略，這裡的市場不僅是宏觀和客觀意義上的市場，也是反映了消費者個體極其多變、需求和願望難以預測的市場。
迎合利基市場只是新興市場跨國企業順應市場的一種方式。在這方面，海爾又是一個典範。書中最為人津津樂道的一則軼事講的就是海爾貫徹其首席執行官的格言的故事。在二十世紀90年代，海爾仍然專注於中國國內市場，當時海爾服務部門總是反復遇到同樣的一個問題。顧客不光用海爾洗衣機來洗衣服，還用它來洗土豆和其他蔬菜。對此海爾並沒有去“教育”顧客洗衣機的“正確”使用方法，而是認識到了顧客的一種需求並做出了回應。它針對這一顧客群體設計了一款特殊的兩用洗衣機。
印度蘇司蘭能源公司則採用另一種方式傾聽市場的聲音。蘇司蘭成立之初是一家紡織企業，後來因為對印度國有電力網絡不穩定和低效率的服務越來越不滿，開始摸索開發自己的風力發電設施。由於在這一領域既沒有背景也沒有知識，蘇司蘭不得不從頭開始學習技術。在瞭解到市場對於替代能源的巨大需求後，蘇司蘭在2001年出售了自己的紡織業務，現在專注發展風力農場。蘇司蘭已經一躍成為印度市場最大的風電製造商，並且也是英國第二大及法國和德國的第三大風電製造商。
速度與規模
突然崛起的新興市場跨國企業已經超越了許多老牌跨國企業，之所以超越並不是由於他們謹慎和加速的增長，而是由於他們思維廣闊、行動大膽。許多新興市場跨國企業在之前花費了許多年、甚至是幾十年的時間來鞏固自己在本國的地位。但當他們決定進軍國際之後，速度卻如閃電一般，利用縱向合併、合資、快速拓展和戰略收購等多種途徑佔領市場。相反地，“即使在進入國外市場之後，老牌跨國企業增加資源投入的速度也十分緩慢。”
韓國的三星電子可以看作是大膽迅速擴大規模的一個範例。三星電子成立於1969年，是三星集團旗下的一個子公司，初期主要承接來自美國品牌的外包製造訂單。在二十世紀70年代中期，三星大舉進軍半導體市場，從此之後便專注於發展自身品牌和專利技術。它進入每個市場之後都會快速擴大自身規模。2000年，三星電子開始為電子設備製造電池，10年之後它成為了全球的領先者。2002年，三星投資了iPhone和iPad快閃記憶體晶片的製造工廠，不到5年，三星就成為了蘋果的最大供應商。2010年底，三星電子的年收益超過了競爭對手松下和索尼。一位三星高層管理者將三星成功的秘訣歸納為“激進的投資和快速的決定”。
在電信業，墨西哥美洲電信公司同樣以大膽和快速的方式拓展業務，收購是其拓展戰略的關鍵。創始人卡洛斯·斯利姆（Carlos Slim）自20世紀60年代中期就在墨西哥經商。1982年，他的卡爾索集團以低價收購了好幾家美國跨國企業的墨西哥子公司，由此獲得了極大的發展。1990年，斯利姆利用這些資金開始向電信業發展，當時墨西哥政府正對國有電信壟斷企業Telmex進行私有化。現在，斯利姆又涉足天然氣領域。他還將眼光鎖定在國內未經開發的手機市場，將無線業務分離出來成為獨立的美洲電信公司。2000年，他通過收購包括美國電信巨頭AT&T和威訊在內的跨國企業在拉丁美洲的資產將企業拓展到整個拉丁美洲。而後，他趁歐元危機獲得了荷蘭和奧地利電信企業的控股權。2012年3月，福布斯將其評為全球首富，其淨資產估計有690億美元之多。
風險與防範
不管是通過收購還是其他方式，由於對高風險和波動的適應力更強，新興市場跨國企業在其他新興市場中總能夠快速擴張。埃及電信企業Orascom很早就學會如何周旋於埃及的政治鬥爭，所以後來它能夠將這些技巧應用於新興市場，而老牌跨國企業對這些則避之不及。2000年開始，Orascom進入了許多國際熱點地區，包括約旦、巴基斯坦、辛巴威、阿爾及利亞、伊拉克、納米比亞和黎巴嫩。此外，Orascom發現這些國家缺乏完備的電信基礎設施，不過從很多方面來看這卻是一種財富。由於很多地區沒有固定的電信線路，對移動電信設施的需求要比發達國家發展得更為迅疾。
新興市場跨國企業一方面不懼怕承擔風險，另一方面知道憑藉自己能夠快速掌控的產品線來迎合國際市場，這正體現了他們在選擇阻礙最少的途徑。比如說，中國的比亞迪借由電腦和手機電池市場成為了一個國際型的企業。2003年，比亞迪收購獲取了一家經營不善的國有汽車企業的控股權，運用其電池生產專業技術來研發經濟節能的電動汽車。2010年底，在快速發展的中國汽車市場中，比亞迪汽車成為了第六大製造商。沃倫•巴菲特購買了該公司10%的股份後表示，比亞迪很有可能最終成為世界上最大的汽車製造商。電動汽車只包含210個主要零部件，相比包含1400個零部件的傳統汽車簡單很多。比亞迪的董事長從製造相對簡單的電動汽車中看到了蘊含的機遇。他說道，“像我們一樣的後來者，基本不可能趕得上通用汽車這樣的汽車大企業，他們有一百多年的汽油發動機製造經驗，不過在製造電動汽車方面，我們處在同一條起跑線上。”
來自新興市場跨國企業的啟示
本書的最後一章總結了眾多新興市場跨國企業挑戰老牌跨國企業全球主導地位的方式，討論了尋求進入國際市場的企業應該從他們身上學習的地方。他們列舉的重要啟示包括：“在制定戰略前先實踐，迎合利基市場，擴大規模，不懼怕困難情況，明智收購和大膽擴張。”
新興市場跨國企業的經營方式並不不僅僅是一些技巧和戰略，更是一種完全不同的世界觀。一些企業將全球化看做是將需求標準化，然而新興市場跨國企業卻看見了各式各樣的利基市場。老牌跨國企業將收購視作勝利的象徵，而新興市場跨國企業則將收購當作學習和交流的機會。正如馬婁•吉蘭與加西亞-賈納爾總結的那樣，“新興市場跨國企業一開始必須用這種遊擊戰術與跨國企業巨頭抗衡，但是現在這種方式已經演變成了最佳的實踐範例，並且可能成為未來每個人都需要瞭解的方法。”
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