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中國供應鏈到達“轉捩點”, 跨國公司重塑策略

最近,在北京懷柔開辦工廠的美國商人查理斯·斯塔恩斯(Charles Starnes)因勞工糾紛被工人“軟禁”一周,隨後被釋放。這也從側面表明西方企業正在與中國持續上漲的工資和人民幣升值壓力作鬥爭。斯塔恩斯是總部位於美國佛羅里達的傑普萊斯醫療器械公司(Specialty Medical Supplies)的創始人之一。據有關媒體報導,他計畫將公司的塑膠業務轉移到印度孟買。他辭退了北京懷柔工廠的30名員工,並給他們支付了遣散費。其他留下來的工人看到印度工程師來參觀工廠,和物資被不斷寄往印度的時候,他們也感到非常恐慌,也要求類似的補償金。他們把斯塔恩斯“軟禁”了6天,在他答應支付約為50萬美金作為賠償金後,工人們才釋放了他。

斯塔恩斯想轉移工廠的原因有兩個。首先,他在孟買找到了更廉價的勞動力,能夠滿足公司的一些勞動密集型業務。第二,在過去的四到五年中,美元較人民幣縮水了25%左右,而美元相對於盧比則更為強勁。最近,沃頓商學院運營與資訊管理學教授馬歇爾·費希爾(Marshall Fisher)與沃頓商學院講師愛德溫·肯(Edwin Keh)關於中國供應鏈的研究恰好強調了西方企業在中國面臨的挑戰,並研究了它們應對這些挑戰的策略。

據這兩位研究人員介紹,從1979年到現在,中國的工資迅速上漲,人民幣也不斷升值,中國已經不再是許多產品最廉價的來源,這導致許多企業把生產轉移到其他國家,“以尋找‘下一個中國’”。在1997到2008年之間,中國的工資水準增長了5倍以上,而美國的工資水準在此期間僅增長了50%,他們補充道。與此同時,美元兌人民幣匯率的下跌使得西方品牌從中國進口產品變得更加昂貴。去年十月,人民幣兌美元匯率達到6.27,創下19年來的新高,並且此後進一步走強。

改變航道的遠洋班輪

肯說道,中國供應鏈的轉變多年來幾乎沒有引起人們的注意。肯是沃爾瑪全球採購的前首席營運官兼高級副總裁,他仔細研究了這些趨勢。“如果你一個季度一個季度來看,你可能注意不到,因為它並不是一個單一的事件,但趨勢的確存在。”他說道,“我們可以把它想像成一艘正在改變航道的大型班輪。”

費希爾說道,雖然從1986年到2006年的20年間,中國發生了巨大的變化,但是國家的基本經濟戰略並沒有改變:其競爭基礎仍是勞動力成本優勢。在過去的20年中,中國東南部的廣東、江西和海南等省份已經成為許多頂級品牌主要的合同製造商,這些品牌包括蘋果iPhone、戴爾電腦、耐克體育用品以及麗詩加邦服裝等等。

費希爾和肯曾多次訪問中國,在2010年夏天的那次訪問中,他們第一次看到了中國的這種經濟戰略正面臨嚴重的壓力。這一次,勞動力市場的動盪表明了中國的商業環境。本田工人罷工,深圳龍華富士康工廠的工人自殺,這些事件都登上了新聞頭條。

 “ 轉捩點

然而,由於工資上漲和人民幣升值的雙重打擊,中國的供應鏈已經到達了一個“轉捩點”,費希爾和肯說道。他們發現了幾個不同的趨勢。

第一,iPhone製造商富士康與服裝製造商聯泰等中國企業正在轉移或者拓展業務,從高工資的沿海省份遷移到較為廉價的中國內陸地區或者其他國家,例如印度和印尼。

第二,許多中國的合同製造商正創建自己的品牌,投資研發和創新,例如嬰童用品生產商好孩子和鞋類製造商達芙妮。其中更有一些雄心勃勃的中國企業正在購買西方品牌。費希爾提到,聯想20億美元收購了IBM的Think Pad品牌的個人電腦業務,以及中國汽車製造商吉利在2010年用15億美元從福特公司手中收購了沃爾沃。

第三,中國供應商和西方品牌都在積極專注中國的國內市場,由於中國人收入不斷上升以及新興的中產階級的出現,這使得中國的國內市場變得更具吸引力。除此以外,中國供應商正投資更高效的管理技術,以提高生產力和控制成本。

第四,許多過去僅向中國採購的西方企業正在別處尋找供應商,根據總量的需求,採用“中國+1戰略”,或者“+2、+3戰略等等”。費希爾說道,以沃爾瑪為例,它採用的就是“中國+17戰略”,同時,它還在考慮十年前根本不可能的採購地點,例如埃塞俄比亞、緬甸,甚至美國。

2010年富士康的勞資糾紛反映了一個更深層次的問題,高成本正在削弱中國供應商的競爭力。龍華富士康的工資翻了一番,但是它也從中變得更聰明了。費希爾說道,深圳龍華富士康員工的工資“在動盪的2010年夏天達到了一個臨界點。”

2010年十月,富士康在中國西南部的城市成都開設了一間20億美元的工廠,當地的工資水準比龍華低。費希爾指出,成都工廠的一部分產量並沒有向東流向中國沿海港口,而是向西通過俄羅斯鐵路網流向歐洲。

開發國內市場

費希爾說道,嬰兒推車及相關產品生產商好孩子集團的總部在上海附近的中國東南沿海省份江蘇,它已經建立了自己的品牌,並成功進軍中國的國內市場。曾是一名老師的宋鄭還在發明了“推搖兩用”嬰兒推車之後,於1989年創辦了好孩子集團。該公司的其他產品包括兒童三輪車、兒童自行車、嬰兒學步車、兒童服裝和玩具。據公司首席運營官劉同友表示,去年,該公司收入達到60億人民幣(約合10億美元),其中五分之一來自對美出口。

費希爾發現,好孩子的研發歷史“在中國非常與眾不同”。根據公司資料顯示,好孩子集團擁有五個研發中心,在海內外擁有4,465項專利。許多中國企業逆向設計西方的產品,生產的都是仿製品,“但是這家公司不一樣。”他補充道,“好孩子的與眾不同就在於它的不尋常,它預示著未來,也就是中國正在努力前進的方向。它的競爭力在於創新。”

在開拓中國國內市場方面,好孩子也做得非常成功。該公司擁有約8,000個分銷商、百貨商場、超市和專賣店,它通過全國的25個銷售辦事處向各地銷售產品。根據輕工業部的資料顯示,好孩子佔據了中國嬰童產品市場的70%。

費希爾說道,好孩子的創新努力與中國政府2010-2020年的目標是一致的。其中一個目標就是“研發投入占GDP比重達到2.2%,以及每萬人專利擁有量達到3.3。”另一個目標就是將沿海地區“從‘世界工廠’轉變為研發和高端製造業的樞紐。”

費希爾羅列了許多中國新興的創新型企業:家電業的海爾和格力電器;手機行業的華為和HTC;運動鞋服領域的李寧、361度和安踏;嬰兒推車領域的好孩子;珠寶業的六福珠寶(被譽為中國的蒂凡尼)和香港的周大福;以及淘寶、百度、阿裡巴巴和一號店等電商企業。

肯說道,越接近客戶的中國製造商就有越多的機會掌握自己的命運,因為它們打入了國內市場。其中一個例子就是中國的女鞋製造商達芙妮,最初它只是合同製造商,但多年來它已經建立了自己的品牌。費希爾估計其2012年的營業收入超過10億美元。肯說道,達芙妮和中國的手機製造商HTC一樣,“在不經意間,先是創造了巨大的製造能力,隨後擁有了設計能力,在價值鏈上越攀越高。達芙妮抓住了時間和機遇,並且書寫了‘擺脫中間商’的傳奇。”他補充道。

聯泰著力發展靈活性和生產力

聯泰是一家總部位於香港的大型供應鏈物流和自有品牌服裝製造商,它通過高效的生產技術提高中國工廠的生產力、將工廠擴展到菲律賓,以及進軍零售業等等舉措來應對成本的增長。這家市值12億美元的集團企業的服裝業務每年生產7,400萬件服裝,其客戶包括麗詩加邦、耐克、維多利亞的秘密、拉夫勞倫、希爾斯、科爾和沃爾瑪等。

1983年,聯泰在塞班島開始了服裝製造業。此後不久,它迅速擴大到了中國、菲律賓、柬埔寨和越南。到2000年代中期,它在東南沿海的廣州東莞設置了兩個設計和開發中心,以滿足客戶的需求,客戶包括麗詩加邦、耐克和維多利亞的秘密。近幾年,它通過提高東莞的生產力,緩和了成本的上升帶來的壓力。

費希爾從聯泰的首席運營官Raymond Tan那裡瞭解到,過去兩年在東莞,聯泰將空間利用率提高了47%,將產出時間從25天縮短到了不到一個星期。這些成果也有助於聯泰比同行業的其他公司能更從容地提高工資。Tan告訴沃頓的研究人員,勞動力成本上升了10%,這僅使得他們的產品零售價格上升了1%。

聯泰也在向海外擴張。它正在菲律賓建設一個大型製造中心,早在上個世紀80年代中期聯泰就已經駐足菲律賓了。目前,聯泰在該國已經擁有四個生產基地,員工超過10,000人。肯表示,集團在菲律賓還能夠享受稅收優惠待遇,並且擁有多年來在菲律賓培養的穩固的人際關係。

然而,在中國,聯泰決定仍留在東莞,而不像富士康那樣向內陸地區擴張。費希爾表示,從中國南部轉移管理團隊並不容易,並解釋了其中的原因。自動化和創新需要強有力的管理團隊,而這很難複製到中國南部以外的地區。除此以外,在新地點需要進行長期投資,而在其充分利用現有資產之前,很難得到財力保證。

中國消費者的吸引力

沃頓的研究人員注意到,對於出口競爭力較弱的中國工廠而言,他們已經在中國國內市場找到了一個現成的答案。他們表示,無法弄清西方品牌如何會“錯過世界上增長最快的消費市場”。費希爾介紹了一個被稱為“掉頭出口”的市場慣例,進一步強調了中國市場的重要性。具體的做法是,擁有出口許可證的工廠會首先將其產品運到香港,拿到出口激勵後將產品重新進口到中國。

西方企業在中國國內市場的情況也是有人歡喜有人愁。費希爾說道,在奢侈品方面,外國公司很有優勢。例如,耐克在中國就做得“非常成功”,與中國本土的體育用品公司李寧抗衡。李寧公司是由同名的中國奧運選手李甯創辦的,他在1984年洛杉磯奧運會上奪得了六枚獎牌。

其他西方企業,例如沃爾瑪,並沒有在中國國內市場嘗到同樣的甜頭。“以沃爾瑪中國為例,它還遠遠不是中國最大的食品零售商或日用百貨零售商。”費希爾說道,“但是這個市場為沃爾瑪公司提供了巨大的增長機會。”

費希爾說道,中國市場比美國更加分散,而且中國的市場環境並不是“贏家通吃”,並不會出現排名前三的公司佔據80%到90%的市場份額的情況。他指出,在手機、電腦或其他產品類別,排名前十的企業所占的市場份額可能僅為一半左右。隨著供應鏈的不斷變化,中國和西方企業都可能成為贏家。“中國市場如此之大,每個人都可能成功。”

 “ 美國製造

據費希爾說道,西方企業在中國國內市場取得成功的首要秘訣是保持低成本。他說,一種方法是繼續從現有的供應商採購,但盡可能地提高自己的生產力,直到生產力達到一定水準了再考慮從其他地區採購。他借用了服裝行業的一種說法“追逐最廉價的縫紉針”,來形容西方企業尋找其他低成本的國家。

的確,這枚具有象徵意義的“縫紉針”是一個變化的目標。費希爾回顧了在過去幾十年中鞋類製造業是如何不斷轉移陣地的。他說道,在20世紀60年代,波士頓的郊區有很多鞋廠,但迫于成本壓力,鞋類生產逐漸移向美國南部地區,然後到巴西、臺灣和中國沿海地區,之後又移到了越南和印尼。“誰知道接下來又會轉到什麼地方?”他問道,“追逐最廉價的縫紉針就是勞動密集型產品的預設規則。”

然而,鞋類製造商發現,繼續在美國生產優質產品是有利潤空間的。總部位於麻塞諸塞州波士頓的運動鞋製造商新百倫(New Balance)公佈其2012年的收入為24億美元,它聲稱在中國市場銷售的四分之一的鞋是美國生產的。其餘的則外包給中國、越南和印尼等地。

總部位於麻塞諸塞州安多弗的耐克匡威公司只外包其生產鏈上的某些部分,例如部分設計流程和產品測試。“他們會先小批量生產一些複雜產品,如果成功的話,才會在海外大量生產。”肯說道。但是,公司仍把相對較為昂貴和高科技產品的開發保留在美國,因為這樣它就可以更快地把這些產品推向市場,外包則不具備這種時效性。他解釋道,這其中的關鍵原因是在美國這些高端產品能獲得更好的智慧財產權保護,公司也能更大地控制將產品推向市場的時間。費希爾說道,高價位的鞋子使得製造商擁有足夠的利潤空間,可以承受美國更高的勞動力成本。

從更廣義的層面上來看,肯把西方企業在中國面臨的這些變化歸溯為宏觀經濟的一些改變。以發展中市場廉價的製造業服務發達市場的傳統觀念正在消失,因為現在發展中經濟體擁有最廣闊的市場。“在遙遠的海外進行生產製造的全部因素正在快速地消失。”肯說道。

肯引用了《經濟學人》雜誌的一張圖表,這張圖表顯示,在過去的2,000年裡,除了最近的100年,中國和印度在大多數時候都佔據了最高的GDP比例。所以中國和印度重拾它們在全球經濟中的突出地位是理所當然的,他說道。“它們有足夠的資源、人口和市場。它們正在重演歷史。”

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"中國供應鏈到達“轉捩點”, 跨國公司重塑策略." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [17 七月, 2013]. Web. [28 March, 2024] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/3542/>

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"中國供應鏈到達“轉捩點”, 跨國公司重塑策略" China Knowledge@Wharton, [七月 17, 2013].
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