為何社會企業家需對其想法進行壓力測試？

第一部分： 社會企業家，即那些在賺取收益時也關注貧窮、疾病等重大社會問題的人，通常都十分善良。但在其為社會做貢獻時，他們常常不能對其想法進行嚴謹的檢驗。沃頓商學院管理學教授伊恩·麥克米蘭（Ian MacMillan）與沃頓社會企業項目負責人詹姆斯·湯普森（James Thompson）剛剛出版了一本名為《社會企業家實用手冊》（The Social Entrepreneur's Playbook）的電子書，希望能夠在這方面助社會企業家們一臂之力。本訪談分為兩部分。在第一部分內容中，麥克米蘭和湯普森闡釋了社會企業家們為何需要以“嚴厲的愛”管理其理念。 

以下為訪談內容整理： 

沃頓知識線上： 首先，能介紹一下過去13年中二位與社會企業家們共事的工作內容嗎？是什麼樣的契機使二位有了寫這本書的想法呢？

伊恩 · 麥克米蘭（麥克）： 我們感到有很多人需要幫助，而有太多的錢幾乎都做了無用功。當然這並不是因為人們心地不善良，而是因為我們需要以一種更有條理的方式來説明他人。在探討這些問題時，我們突然有了一個想法。身為企業家項目的一員，我們能不能把企業家精神變成應對社會問題的利器呢？

我們兩個都認為這是切實可行的。著手點之一就是走出家門、身體力行並且不斷學習。這樣才能建立可持續的組織架構，説明人們自立自足，而不是養成依賴性。這就是我們的基本理念。吉姆是第一個真正去嘗試的，去幫助一位想開發養雞飼料專案的企業家。 

詹姆斯 ·D· 湯普森： 我們採用的方法有幾個獨到之處。其中的一個關鍵是實地調研。從前的社會企業家行為可和今天不同。剛開始時，我們能利用的資訊並不多。在麥克看來，我們研究的重要目標之一應該是總結出一個框架，或者說一種工具。你該怎麼做這件事才能在提高成功率的同時降低資源成本？我們就是通過實地調研來回答這種問題的。這本書就是過去10多年中實地調研的成果。 

沃頓知識線上： 二位在書中著重強調了一個概念，即對社會企業的核心理念進行“壓力測試”。那麼對於社會企業來說，為什麼進行這種“壓力測試”如此重要呢？ 

麥克米蘭： 你想想看，假如所有社會問題都能通過一個簡單的企業方案輕鬆解決，那這種方案早就被開發出來了。這些問題都是極為困難棘手的。社會企業具有極高的不確定性。人們很容易在悶頭走到黑、花費了別人大把資源後才發現，根本就是想法的問題。你的想法從一開始就不怎麼樣。這本書的主要內容就是為這些未來的社會企業家們提供一系列自測問題。如果在評估階段快結束時，你仍舊無法就大部分問題給出肯定答覆，那“壓力測試”的結果就是不合格。這個項目你就應該就此放棄，儘早脫身，把資源用在真正可能發揮作用的地方。 

湯普森： 我再補充一點。這裡“壓力測試”的特點在於，我們認為在特定情況下，特別是在不確定性非常高、我們稱之為“近奈特不確定性”的情況下，證明你錯了可能比證明你是對的更明智，當然你規劃專案的方式得是對的。這才是“壓力測試”的概念。 

這也就是提前進行嚴格的評估，並不是要將你的專案推進一個高度不確定的環境中，而是想方設法找到錯誤點，以便你能從中學習、適應、重新定向進而建設你的企業。 

沃頓知識線上： 所有創業者都面對著風險。麥克，讓我們回到你早先提出的一個觀點上來。你說社會企業家較一般創業者來說面臨更高的不確定性。這又是為什麼呢？對此可以做些什麼？

麥克米蘭： 我們引用了經濟學家弗蘭克·奈特關於“不確定性”的定義。弗蘭克說，當你清楚知道可能的結果有一個概率分佈時，這就存在風險。但假如你連這個概率分佈的範圍都搞不清，這就是不確定性。而不確定性正是創業者所面臨的問題之一。你不知道會不會有良好的政策環境；你不知道會不會有市場；你不知道會不會有客戶；你不知道價格；你不知道材料成本等等。不確定的因素堆得像山一樣高，你就是完全不知道會發生什麼。這就是為什麼我們創造了“近奈特不確定性”（near-Knightian uncertainty）這個概念，專指那些不確定性極高的情境。

我們想做的是，幫助未來的社會企業家調整步調，通過這些我們稱之為“嚴厲的愛”的問題（tough love questions）來排除風險。不確定性並不會因此消失。但如果你的企業能在行事之前將風險排除掉，就能做得起這些不確定的項目了。 

沃頓知識線上： 吉姆，這本書是寫給哪些讀者的？聽上去社會企業家們是主要受眾，但其他人是否也可以從中獲益呢？比如傳統企業家？ 

湯普森： 當然。我們並沒有聲稱這本書適用範圍極廣。但我們確實把書稿發給了不同群體試讀，並且好評如潮。舉個例子，賓夕法尼亞大學的社會政策與實務學院中，非營利專業的學生正將這本書中的材料學以致用。對非營利性組織來說，這種理念是相當有用的。所以這是一個群體：非營利性組織總在試圖用最少的資源做最多的事，這本書可以幫助他們事半功倍。 

第二個群體就是基金會組織，比如基金會和慈善家們。如今的一大呼聲是提高透明度。我們怎麼知道這些人有沒有掛羊頭賣狗肉？我們怎麼將他們進行相互比較？事實是，在資金方面，非盈利組織處在與普通企業同等激烈的競爭中。我們認為這本書可以作為工具，幫助他們以相對成熟的姿態與其贊助方進行溝通，介紹他們是做什麼的、怎麼做、如何衡量產生的社會影響等等。 

第三個群體就是企業。眼下許多公司都非常注重社會影響力指標。並且在許多企業社會責任專案中，企業的表現也會被進行量化評定。這類公司裡有許多人曾和我們聊過，說：“你看，我們平時不這麼做事。我們得負起責任來，具體該怎麼做？”對於他們來說，公司內外也到處都有利益相關者。我們認為這本書會為他們提供一套工具，幫助其思考，以便用手上的資源進一步擴大專案影響。 

沃頓知識線上： 麥克，你的這種模型是怎麼説明社會企業家們從不確定性過渡至風險的呢？或者說，是怎麼樣讓事情從“想當然”變得“有章可循”的？ 

麥克米蘭： 基本上就是給他們做一系列的練習。首先判斷真正的問題所在及其分佈。比如，這個問題僅僅是小範圍的還是整個大洲都存在？接下來初步確定目標受益人。在這個問題上，你得選擇獲益最大的群體，但同時，他們也要是最容易接受你的人才行。下一步就是從實際應用角度考慮了，看看要解決問題需要面對哪些困難。而對於這些障礙，最有競爭力的應對方式常常是以不變應萬變。 

我們不說上百年，至少數十年來一直有很多人遭受著營養不良、饑餓、缺乏教育等問題的折磨。他們已經習慣了。這種慣性就是你需要去面對、去解決的。假如你不能設身處地的為受益人考慮，為他們提供一條比眼前的選擇更為有利的道路，那你就是浪費時間。為此，我們要研究市場特徵、競爭和如何以最快速度找到最有把握的目標受益群體。之後，一些相關的政治因素也應得到重視，以保證不違背政策。這麼一來，你就系統、清晰的看到完成目標所真正需要的是什麼。 

沃頓知識線上： 吉姆，實地作業是這本書的一個重要部分。你能不能跟我們談談，假如社會企業家們沒有按照麥克剛才所說的步驟進行，他們通常最容易犯些什麼錯誤呢？ 

湯普森： 這個問題問得好。這些錯誤裡位元列榜首的可能就是一群人懷著良好初衷，制訂上一個計畫，就跑去一個他們根本不怎麼瞭解的地方吧。這些人在自己的國家裡時，可能確實對自己一直從事的工作遊刃有餘。但當把這個計畫帶到另一塊大陸上時，事情就不一樣了。他們籌集資源，有時候甚至是大量的資源，來進行這麼一個他們認為“棒極了”的活動。可一旦他們到了那兒，就會發現他們的預想和現實相去甚遠。然而即便這樣，他們還是選擇了將這個說得好聽點叫“商業計畫”的單邊行動進行下去，花費好幾年的時間拼命掙扎、換取教訓，學習為什麼事情不會向他們預想的方向發展。這就是人們最常犯的錯誤。 

另一個錯誤是現金流管理。我們發現，現金流在這種環境下的不確定性甚至更高。本來現金流對於任何一位企業家來說都不是個新鮮話題。但在這種環境下，管理現金流可能會變得更加困難。而原因可以是多種多樣的，比如監管、外匯可用情況等。 

第三個值得一提的錯誤就是重新定向的問題。也就是說，隨著現實的逐漸清晰，人們是如何看待重新定向這個概念的？我們這本書的目標之一就是解讀這個問題。因為我們知道，這是常有的事。我們參與過的每個項目幾乎都有過這種情況，發覺如果想繼續下去就必須改變計畫。但為此，你需要重新定向。這意味著協同所有的利益相關者一同定向、重新配置管理運營模式，有時甚至需要重新配置資金運營模式。 

麥克米蘭： 最可悲的事情之一就是人們為問題規劃了一個極好的解決方案。但他們並未就這個問題的區域文化背景等因素進行研究。他們會帶著所有的錢、能量和熱情去找那些所謂的受益人，而這些本來應該接受他們慷慨贈予的人可能對此並不在意，或者非常抵觸。這些錢本來迫切需要被用來説明那些真正需要幫助的人。就因為人們的思慮不周，資金就被白白浪費掉了。 

另一個大問題是，人們啟動一個專案，之後一旦發現他們無法堅持下去就會轉身走人。我舉個具體的例子，保羅·索魯（Paul Theroux）在他的著作《黑暗之星獵遊》（Dark Star Safari）中提到過。他在東非旅行時，碰到了一群致力於為孩子們提供食物的人。在他們的說服下，當地的母親們都停止使用母乳，而是採用一種他們稱作“濕喂法”的方式哺乳。後來專案資金鏈斷了。那些人收拾好自己的家當拍拍屁股就走掉了。所有本來可以自己哺乳孩子的婦女們現在都束手無策，因為她們已經無法再分泌乳汁了。沒有人真正想過一旦失敗會產生什麼樣的後果。一旦建立起人們的依賴性，之後的失敗會為他們帶來更大傷害。

通過觀察非洲和其他國家的狀況，這個項目教給我們的重要一課，即在開始前就考慮後果。假如你必須離開，你要怎麼樣才能盡可能的減少足跡，你要怎麼樣將你所帶來的傷害降到最低水準。要知道那些人本應該是你所做作為的受益者。